案例：可口可乐公司在二战时的战略
• 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销 售，海外市场销售尚可的只有德国。
• 二战开始后，德国市场限于停顿。 • 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应
开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格 控制，国内的生产和消费也开始萎缩。 • 可口可乐面临着从未有过的危机。
可口可乐公司的行动
• 由于西南航空公司成功地实施公司战略， 成了连续20年年年赢利的航空公司。目前， 公司在全美十佳公司中排名第六，其他著 名的航空公司都榜上无名。
• 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投 诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较 好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样 说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们 没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些 服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不 需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。” 写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所 不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所 不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务， 让这些消费群体满意。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：
• 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者： 我比别人差的是什么？其目的是明确告诉 客户哪些方面是该公司所不为的
• 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方 式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以 随便坐。
• 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C 的批次）和先到先挑选座位的方式，因此 上飞机的时间非常快，减少了用户等待的 时间（也是为了减少用户门到门的旅行时 间），而对公司来说，付给机场的着陆费 同样也减少了。
3、没有头等舱
• 原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座 位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成 了4排，每排6个座位，共24个座位，可以 多卖出12张机票。
4、不提供行李转机服务
• 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机 服务，乘客必须自提行李，这也节省公司 在这方面的开支。这对消费者来说是个缺 点，但这缺点意味着便宜。
• 通常，1顿盒饭值 6美元，但按照西南航空公 司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司 仅2个人，大大节约了成本。
• 从2个人的工资来看：
4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万 （工
资）
• 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等
工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，
员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可
• 2、只进行点到点飞行
• 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥 斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700 公里，大约45至50分钟。
• 3、明确定义业务范围
• 公司对市场进行细分，明确该公司的细分 后的目标市场为自费旅游者和小企业的出 差者。
二、公司明白比竞争对手强的方 面在于
• 1、减少门到门的旅行时间
• 因为运费太高，可口可乐公司开始在前线 开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的 装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并 随着美国战后各地驻军在很多国家开始普 及。
• 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法 实现的海外扩张，而且很快成为世界第一 大软饮料品牌。
Ⅰ、 波士顿咨询公司法
BCG法（Boston Consulting Group）
• 经营业务组合分析法 • （波士顿咨询公司模式, BCGM ）
金牛业务（ Cash Caw ） 明星业务（ Stars ） 问题业务（ Question Marks ） 瘦狗业务（ Dogs ）
多元化竞争还是专业化竞争
————几种分析方法
波士顿长、高竞争
1. 高增长、低竞争
• 选择离市区近的二流机场
• 2、体验轻松活泼的旅行生活
• 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话 的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行 体验。
• 3、价格低廉
• 别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西 南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于
• 与最安全的航空公司一样安全。 • 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
以节省
8.8万×5=44万
• 不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设 施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改 造，又可以增加6个座位，多卖6张票。
• 另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫 生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可 以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一 天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常 可观。
放弃
市
“ 明星业务 ”
“ 问题业务 ”
场
转变
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
低
相对竞争地位
BCG法（Boston Consulting Group）
案例：美国西南航空公司的竞争 战略分析
• 美国西南航空公司是一家发源于美国德克 萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去 20年中年年赢利的航空公司，在整个航空 业大面积亏损的背景之下为什么该公司会 一枝独秀？
一、公司在创立初就明确公司的 发展战略和目标市场
• 1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、 零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为 了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成 本而展开的。