• 2012年2月16日 —— 2011年，雀巢集团报 告销售额为836亿瑞郎，实现有机增长7.5%， 创造了近年来增长的最好成绩。
• 其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢 可谓是世界上最大的食品制造商，也是最 大的跨国公司之一
SWOT分析法
优势（S） 品牌在中国市场已经形 成较高的知名度并拥有 固定的消费者，且消费 者忠诚度较高。
职能战略--营销战略
雀巢在中国将以维护老客户、 整合原有业务和发展新业务 三种形式来开展其营销战略。 雀巢在中国的分销渠道是严 重不足的，他必须通过一系 列的手段来增加合作伙伴， 以提升他在中国市场的竞争 力。雀巢也会继续把企业文 化带入营销的方方面面，让 消费者不仅从口味上也从品 牌认知度上认可雀巢，并保 持最高的品牌忠诚度。
相关产品，获得高利润机会
价格
雀巢咖啡价格合适，使用方便，与 星巴克相比多了一份豪情和奔放。 十分符合消费者的心理，性价比高
渠道
使用了销售网点推广活动。与当地的 批发商与零售系统完全融入一体
促销
大量的广告吸引消费者的注意 大量优秀的销售人员， 提高了销售效率
组织结构
提出问题
• 质量门：近几年，雀巢因运输过程中出现 问题，造成许多瓶中有玻璃渣。好在总公 司及时召回
进入决策
• 1988年，雀巢咖啡进入中国，当时在中国，咖啡还不属 于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之 类的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时 候的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”， 而是中国传统的茶，在此背景下，雀巢选择了中国人的 另外的一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年 内，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市 场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲 朋好友的时候，雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的 礼物，被当作“外国的高级礼品”走进了中国人的家庭。 咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也 完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色： 一种嗜好品，一种快速消费品。
高 全球化战略
降 低
全球战略
跨国战略
成
本
的
压
力
国际化战略
多国战略 雀巢的选择
低
高
本地客户响应的压力
公司战略
雀巢在中国将会继续他 的前瞻性眼光，通过提 早布局来获得发展的先 机，并不断通过业务整 合和资本运作来做大作 强，快速进入有发展潜 力的行业，以图获得超 额回报。
业务战略
雀巢将会充分地利 用自身的优势和外 在机遇，强化其在 市场上的竞争力， 巩固优势地位。同 时，也会很好的去 弥补自己的弱点， 不断创新，带真正 有效的做大做强。
营销管理
营销管理
市场细分 营销策略
产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略
市场细分
• 雀巢进行差异性营销 婴儿奶粉、成人咖啡、厨房调料
针对不同的目标市场也进行了不同的营销 计划
4PS
产品
雀巢实行多品牌,多种产品的销售正 体现了多元化战略中的相关多元化
利用企业原有产业的产品知识， 制造能力和营销技能优势，发展
雀巢跨国公司分析
主讲人：张洪亮 成员：吴邦勤、张晓燕、周莉、蒋杰、罗杰、 刘友庆、魏逸鹏、陈婷婷、吴霜、郑靖
目录
第一章 公司概况 第二章 环境分析 第三章 海外市场进入决策 第四章 全球化战略 第五章 组织结构 第六章 营销管理 第七章 提出问题以及解决对策 第八章 总结
公司概况
• 雀巢公司，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是 世界最大的食品制造商。拥有145年历史的雀巢公 司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。 2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万 名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。2011年7 月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元 （约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。 2011年11月17日，雀巢公司和银鹭食品集团正式 结成了合作伙伴关系。
总结
• 雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进入 中国市场、如何拓展中国市场、应对中国 市场的竞争上已经有了丰以下三方面的战略举措：共赢的本 土化发展策略、成功的资本运作与出色的 市场推广。
企业文化也是企业核心竞争力不可缺少的部分。
Nest的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”，而雀 巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的 情景，雀巢公司便以此为企业文化标志。随着雀巢 逐渐进入各国市场，这种温暖的企业文化也不短传 播，博得了消费者（尤其是母亲）的喜爱。
• 企业产品的销量就是企业核心竞争力最好 的证明。
替代品的威胁 咖啡方面在中国 茶、奶茶、软饮料 奶粉反面在中国 鲜牛奶、玉米糊等糊类
基于资源考虑
价值性 企业生产技术价值大 稀缺性 稀缺性下降快、在全球出现假冒伪劣的可
能性就大
基于制造考虑
文化差异 茶文化与西方咖啡文化的冲突
制度规则 在瑞士员工制度延长营业时间犯法 安排度假是头等大事
中国的制度：保底工资进行加班
Society社会要素: 在国际市场营销中，每个外国市场
都有一种与本国市场不同的文化和行为。每个国家不仅有独 特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、 宗教和种族等。雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往 是不可思议的环境，尤其是社会环境。文化环境是影响国际
营销的核心。
Technology技术要素: 雀巢公司是一位积极的产品
• 可见，进口最低配额的法定并没有冲击 雀巢公司速溶咖啡的生产和销售，反而被 雀巢公司所合理利用，保持了原有的状态 ，引进了新的商机，获得了新的权力，进 入一个新的国际市场营销的良性循环。
• Ecnomic经济要素:经济环境是国际营销 者面临的重要营销环境之一，它也给国际 营销带来威胁及提供机会、影响企业对国 际目标市场的选择。国际经济环境主要分 为：本国经济和环境、区域经济环境和全 球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以 何种产品进入市场、在哪个市场销售这些 产品、如何进行产品定价、如何促销及分 销产品具有重要意义。
• 竞争者：在华最大的竞争阻力是茶饮料的 盛行
• 供应商：在云南的咖啡豆供应商高调表示 停止供货。
解决问题
1.质量：对雀巢咖啡的生产、运输进行严格 的把关，完善监督体系和质量应对系统
2.竞争者：加强雀巢咖啡品牌在营销上的推 广，使更多消费者了解咖啡的独特文化， 在众多竞争者中脱颖而出。
3.供应商：加强对上游原料市场的控制，协 助云南成立种植场，向其提供资金、种苗、 甚至免息贷款等。
机会（O） 中国咖啡消费量以每年 15%速度增长，形成巨大 消费潜在市场。
劣势（W） 失败的公关和 雀巢奶粉的负面新闻
威胁（T） 咖啡品种及替代品的增加 使得整个行业的竞争越来 越激烈。
进入决策
基于产业考虑
企业之间的竞争
在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡 夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争； 在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊 利、娃哈哈等本土品牌的追赶。
革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精 于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产
的水平。
雀巢集团内部条件分析
·核心竞争力
作为世界500强企业之一，雀巢公司的核心竞争 力十分强大。在企业技术方面，雀巢公司不仅在 咖啡、奶制品方面掌握了先进技术，而且在产品 创新研发方面也十分优秀。以咖啡、奶制品为核 心，雀巢公司还在保健品、烹饪食品、巧克力、 冰激凌领域占有重要地位。对于企业技术人员的 培训，雀巢公司制定了严格的规定。每一位技术 人员都要经过2—3年的培训，方能进入自己的岗 位。在企业管理方面，雀巢公司也有独到的方法。 长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管 理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织 结构。
雀巢集团的外部环境分析
• （一）PEST分析 • Politics政治要素:雀巢公司经营着这些客人可
以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额 的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶 咖啡生产与销售的冲击。同时，也巧妙地引进 了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享 受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影 响咖啡的销售及市场份额。这样，雀巢公司仍 旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业 绩。