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提供基础

依据
管
理 体
资格认
提供依据
资格认证
系
证方法
招聘/ 调配
提供素质依据
培训
培训体系
培训方法 培训 制度
晋升
培训依据 晋升依据
薪酬体系
薪酬 提供分配方式 制度
价价值值分分配配
调资涨薪依据
素质（潜能）评价体系
素质测评 测评方法
? 2010年3月20日，集团高级经理人会议上，海尔通信 本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进 展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照 惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做 好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这 一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题， 让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不 客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不 正确。本部长的目标是‘经营人'，而不是哪一个项 目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员 工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中 的‘益' ”。
创业期
企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，
成长期
大多数民营企业目 前处所的阶段
“我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人 拉车，而是团队拉车”。家族化管理向职业化管理转型， 信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营
成熟期
实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效 团队化是企业成功的根本
测评内容
测评管理 办法
提供基础
素质 模型
素质定义 与描述
素质 词典
绩
考评内容
KPI 效 指标 管
理
提供基础
体
系
考评方法 绩效管
绩效考评
理制度
? 人力资源管理首先是一个系统问题，不能 片面的理解为人事工作、考核工作、培训 工作或者割裂出来，要想做好人力资源工 作，必须系统的考虑提出解决方案。
? 人力资源工作不仅是人力资源部的责任， 更重要的是各级管理干部特别是各级经理 人的核心责任，俗话说带兵打仗，一个优 秀的管理干部首先要学会带兵（人力资源 管理工作选育留与考评），然后才是打仗 （业务工作）。
人力资源管理管理体系与企业中的地位
经
营
经营决策中心
型
帝
人
经营人才 、经营团队；经营客户、经营人脉。
道
力
资
战略谋划中心
源
战略发展规划 ---企业的“谋略家和顾问”、高绩效团 队与组织流程设计 ---企业的“伯乐、建筑师”、
管
专理
企业文化中心
业
人
文化塑造 ---企业价值观体系、精神传播 ---企业形象和
? 谭的点评得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态： 当前需要聚焦的实践就是“经营人”。对于高级经理 人，在问自己怎样才能把市场经营好时，惟一正确的 问题是我应该怎样“经营人”。高级经理人的目标不 是做事，而是“经营人”。
? 看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏 今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海 尔并非首次提出。
对外经营客户、经营人脉，对内经 营人才、经营团队
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为 顾客创 造 价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
业务流程体系
企业人力 资源开发 与管理系统
企业文化
高绩效团队
经营人才
员工 满意
制度化 管理
案例：海尔变革
? 2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年， 张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。海尔集团流 程再造始于 1999年，11年来，海尔的流程再造经 历了怎样的成功与挫折？
? 人力资源管理的滞后性成为了中国 很多民营企业更深入变革快速发展 的瓶颈！
二、人力资源管理在企业中价值
1、人力资源管理体系的认识
公司战略规划
职位管理体系
职位管理 制度
组织与流程设计
依据企业能力框架对 职位进行归类
职位 说明书
提供制度支持 提供标准支持
提供职位
职类职种
任职资格 标准设定
划分
的依据
王
力
价值观、法治建设 ---制度化管理、员工关系管理等
道资
卓越绩效中心
源 管 理 人
任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划 、职业发展和培训开发等
劳动人事管理中心
霸事
道
管
劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等
理
2、看企业所处的成长周期：在不同的成长 周期中对人力资源管理的需求是不一样的
稳定期
大多数规模型企业（销售额 突破亿元，员工人数突破 200 人）目前所处位置
? 未来30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知 识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发 展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力 资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建 立企业人力资源核心竞争力的主题已经提上日程。。。 在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力 资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。
? 人力资源部更多的工作是研究体系和机制 中出现的异常情况、对体系内特定的公共 需求、公共资源进行统筹规划和分配。
? 人力资源负责对核心骨干团队进行开发管 理。
人力资源管理的角色
1、经营者:像老板一样学会经营，成为公司的第二 CEO，经 营公司的管理团队 2、助手：协助老板 定方向（战略与规划）、搭班子（组织与 流程设计） 3、推手：协助决策层对 公司制度执行、各项工作开展的督察 情况（绩效管理），各项工作的沟通与协调。 4、伙伴：业务部门的伙伴， 政策、工具、方法，沟通与协调。 （招聘、薪酬、培训、职业规划等） 5、员工的朋友： 员工关系管理、 劳动关系管理等
? 其中从1996年开始了风起云涌的人力资源体 系的建设，可以说华为人力资源体系的建立 对华为的作用极为重要，才使华为能在1996 年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大 的地位。
? 而在华为的所有部门中， 市场、研发 和人力资源3个 部门是对华为贡献最大的 。
? 任正非早在《华为基本法》中就已经明确：“ 人力 资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 ”人 力资本才是创造财务资本的源泉和动力。
人力资源管理在企业中的价值
2017年8月12日
一、人力资源管理在企业中如何定位
1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公
? 商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。 ? 第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性地从
三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。事后， 秦孝公怒斥景监：“你推荐的什么朋友，就知道夸夸其 谈。” ? 见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了：“原来秦公的志向 不在帝道。”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝公 的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连天。 商鞅更明白了：“秦公志不在王道。” ? 于是，第三次见面，商鞅劈头就问：“当今天下四分五裂， 您难道不想开疆拓土，成就霸业么？” ? 秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！听着听着，他不由 自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地握住 商鞅的手：“请先生教我。”
? “海尔提出‘经营人'，开始关注人， 说明海尔不再 只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣 机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听 到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的 7个多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦。他 多次表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。 如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面 文章，而关掉“水龙头”，就不用拖地板了。海尔 “经营人”真正做好了，发展才会更快。
2、经营型人力资源
? 笔者有幸在企业中亲自经历实践了战略人力资源 管理、专业人力资源管理和人事管理的各项工作， 但是还是感觉到人力资源管理在企业中处于被动 的后台，是企业的费用成本部门，而没有真正发 挥人力资源或者人力资本的价值，成为公司的利 润中心。
? 我认为要做好人力资源管理，无论你懂的人力资 源知识再多再深，你不懂经营，这样的人只能处 于人力资源的低水平，想成为一名优秀的人力资 源管理人员是不可能的，只有懂得经营，站在经 营者的层面去做人力资源才能做好人力资源管理 的最高水平。
盛年期 青春期
贵族期 官僚化早期
2000－2009年的中国民营企业
少年期 1992－2000年前的中国民营企业 婴/幼儿期
？发展的选择？
官僚期
中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段
企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业 家的区别正是从这个阶段开始区别。 企业发展面临质变机
遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是 物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想 等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。
资源执行到位，也是没有用的。 ”
思路倒过来---经营人才
? 实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试 图通过改善管理链条，来提高利润率。 不过，企业发 展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚 力弱,各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和文化 的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。
如何做好好经营型人力资源管理
? 站在老板或总经理的立场看人力资源管理，简单的讲是站 在整个企业经营的角度，围绕公司发展的战略，充分的把 人力资源各个环节运用起来，有效的来推动公司短期业绩 的增长，以及长期竞争优势，这里包含了这么些环节，需 要我们的HR来熟悉公司所在的行业大的环境，这个行业 的发展趋势，行业的竞争对手，业务模式、核心竞争力所 在，也需要了解整个公司的发展战略，我们自己的公司， 业务的发展目前处在什么位置，我们经营的业务模式或者 商业模式是什么样的，需要什么样的资源的匹配，以及未 来公司往哪里去，未来的长久的模式是怎么样的，更重要 的是核心竞争力的建立，在短期业绩不断改善的基础上， 进一步提前配置人力资源，为了公司长久的发展，远期的 发展，更重要的是建立长期竞争优势做好充分的准备。经 营型人力资源管理还必须及时的了解公司经营的细节，在 公司的内部，需要HR熟悉这些东西。