XX事业部建设规划方案201X年X月X日目录成立背景及目的公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。

为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。

事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。

主要任务及发展方向事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。

成立事业部的任务主要有三项：1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队事业部的未来发展方向主要有两个：1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合2.保证系列产品在市场中占有重要地位组织架构事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。

考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成:1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。

2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。

3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。

外包通过公司间外包合同执行监管。

核心员工职能描述事业部经理1)直接上级：公司总经理2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。

4)主要职责:A.负责产品总体规划和立项，各流程和时间节点的监督，以及各部门或岗位间的协调；B.负责团队建设和培养，以及绩效考核；C.对项目成本和盈利负责。

5)主要管理权限：对本事业部一切业务相关事宜进行管理，可发表人事任免意见，无直接财务管理权。

6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务（如配合业务）；属高阶主管，加班参考公司现行加班管理制度。

产品策划经理1)直接上级：事业部经理2)直接下级：系统策划专员、关卡策划专员、数值策划专员、剧情策划专员等3)工作概述：负责整体概念设计及各分支策划的实现，及策划的培养、监管与协调。

4)主要职责:A.制定产品流程、产品设计框架、功能模块。

B.编写产品设计框架的相关文档C.各策划专员具体工作的分配D.与主程和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。

E.对产品进行审核、测试，确保符合要求。

F.对上线产品不断优化，并跟进产品数据反馈。

5)主要管理权限：对策划组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务（如配合业务）；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

产品研发经理1)直接上级：事业部经理2)直接下级：各类开发工程师，运维工程师3)工作概述：负责产品程序部分的实现，及设计师的培养、监管与协调。

4)主要职责:A.制定开发流程，产品开发框架、主要功能模块程序设计与开发。

并编写产品开发相关文档。

B.各开发工程师具体工作分配。

C.与主策和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。

D.对代码进行统一监管、审核、测试，确保符合要求。

E.对研发组成员进行技能培养。

5)主要管理权限：对研发组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务（如配合业务）；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

产品美术经理1)直接上级：事业部经理2)直接下级：各类设计师3)工作概述：负责产品美术部分的实现，及设计师的培养、监管与协调。

4)主要职责:A.制定设计流程和产品主风格，设计核心功能模块。

B.各设计师具体工作分配。

C.与主策和主程协作，保证设计进度；配合其他部门做好辅助工作。

D.对设计交付物进行统一监管审核，确保符合要求。

E.对设计组成员进行技能培养。

5)主要管理权限：对设计组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务（如配合业务）；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

市场商务经理1)直接上级：事业部经理2)直接下级：事业部市场商务人员3)工作概述：负责完成公司业务指标，及商务人员进行培养、监管与协调。

4)主要职责:A.对盈利结果直接负责。

B.制订市场营销计划，并跟进营销进度。

C.分解销售业绩任务，完成分配的业绩任务。

D.完成各市场人员的具体工作分配。

E.跟进监督产品生产进度。

F.对员工任务完成情况进行统一监管审核，确保任务完成。

G.提升本部门商务人员的业务技能，监督、帮助商务人员的成长管理。

5)主要管理权限：对市场组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或客户在地；出差除公司要求的学习参观或特别任务外，均属于业务出差；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

事业部运行步骤1.产品规划与市场调研针对市场需求和反馈，对新产品或新功能进行预期规划，确定研发大方向，即产品愿景。

愿景规划应不多于3天。

市场组针对产品愿景开展市场调研。

调研以面对面、电话、问卷和现有调研报告信息收集等多种方式进行，要覆盖所有相关的人群和领域，市场调研至少保证2周有效信息收集的工作量，确保调研结果真实准确。

之后通过收集大量的市场信息展开分析，描绘用户画像，锁定产品范围和限制因素，排列需求优先级，准备项目立项。

调研结果分析控制在2周以内。

整个市场调研中，结果分析是伴随着调研实时进行的，一般控制在2~4周，具体可依据愿景大小再进行增减。

确定产品形态与进度制定在市场调研与分析结束后，依据调研与分析的结果，在事业部经理的组织主策、主程和主美召开产品会，由主策最终确定产品方向和游戏功能。

之后进行研发优先级的排列，并于各业务组经理制定工作计划，确定进度及里程碑时间节点。

项目进度确定之后正式启动项目立项，办理流程手续。

期间各业务组开始准备资源积累和储备，待流程手续审批完成，正式启动项目。

产品研发、生产与测试确定进度后，产品进入研发阶段。

本阶段共分为三部分：准备部分：A.策划组依据主策制定的产品形态不断完善细化各分支策划内容。

B.研发组开始技术储备并开始主框架及核心模块程序搭建，等待美术资源到位。

C.美术组在产品形态确定后由主美确定风格，之后立即开始美术资源，特别是模型、动画和特效资源的制作。

研发生产阶段：A.策划组不断测试、调整策划案，并与程序和美术商讨实现效果。

B.美术组不断交付并修改美术资源，在研发组主要功能模块开发的早期，完成模型、动画和特效的交付物。

UI设计在研发任务完成50%前完成。

ID设计在主美确定风格后包装盒、说明书及内含物的设计，在研发组开发完成前1周左右提交。

C.研发组在早期美术组提交交付物之前，完成主框架和核心模块的开发；之后随着全套交付物提交，依据进度逐步实现主要功能模块的开发。

D.市场组在立项之后由生产采购专员联系生产供应商，与事业部经理、主策、主美不断商讨，确定最终打样结果并完成打样。

整合测试阶段：A．策划组依据最终策划案，不断测试、调整测试版本。

B．美术组依据策划要求，不断调整各类美术资源，直至最终定稿。

C．研发组依据策划要求，开发测试功能，不断调整各部分代码。

D．市场组提供实物样品供测试使用，并整理反馈重新打样。

同时，开始营销策划，提供内测用户，并对内测反馈进行收集和分析。

产品运营与运维A．策划组依据用户反馈开始调整产品功能模块，同时开始规划下一版本。

B．美术组依据市场组要求，开始准备营销需要的设计稿。

同时依据策划要求，开始调整当前美术资源，并准备下一阶段的美术资源。

C．研发组依据策划要求，调整相应功能模块，并开始准备下一版本开发的技术储备。

D．市场组开始依据营销策划，分步骤开展各类宣传推广任务，同时销售按计划完成业绩任务，稳步提高产品和品牌知名度、完成业绩任务、及时保质处理用户反馈，最终实现预定的经济效益和社会效益。

此外，客服需定期将用户反馈提交给策划，保证产品符合市场需求。

部门间协作事业部依据项目进度需要，将与其他部门或事业部进行跨部门合作，共同完成一部分工作。

部门间协作由相关业务组经理提出，事业部经理与相关部门负责人商谈，由事业部经理的上级主管进行协调。

部门间协作暂时分为人员借调和任务外包两种形式。

人员借调是将相关职能人员直接调入事业部完成相应工作。

在事业部工作期间，绩效由相关业务组经理评估，基本工资依据公司规定，但奖金依据绩效结果随事业部成员统一发放，工作内容和评审均由事业部统一管理。

借调结束后回原部门，事业部不再进行任何管理。

任务外包是将任务整个外包给相关部门，依据事业部经理与部门负责人约定的时间和质量完成。

成本可以依据约定的时间、交付物质量，并参考人力部给出的该部门人天报价进行综合计算，随事业部成员的奖金统一发放；也可依据事业部经理和部门负责人约定的分成比例，在项目盈利后参与定期的分成。

外包商合作所有公司间外包应由事业部经理向上级申请，由完成招标、监理工作，由律师审核流程手续与合同并出具有效法律证明文件。

支付款项依据公司规定分批进行支付。

事业部经理负责外包商务部分谈判，相关业务组经理负责外包业务部分谈判及正式实施后的监督与反馈。

项目管理1.项目整体管理制定项目管理计划：在项目立项后，事业部经理召集各业务组经理，综合市场调研结果、上级领导要求和团队情况，制定项目管理计划。

计划一旦制定，事业部或相关项目组成员必须严格遵守，否则按照奖惩制度进行处罚。

项目管理计划伴随整个项目周期，当新项目立项后，须重新制定。

项目范围管理1)收集需求依据产品愿景对市场进行信息收集，并对收集的信息进行梳理，明确需求。

定义范围依据市场分析结果和上级领导要求，对项目进行筛选和界定，确定实施的范围。

任务拆分与创建用户故事依据项目范围和团队成员能力，将实施任务逐级分解到最小，以用户故事的形式交付相关业务组实施。

项目时间管理1)定义任务当一项任务计划实施前，相关业务组经理会与相关岗位的工作人员协商，定义任务内容、范围、时间和标准，确保任务顺利完成。