◦ BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的 平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化 组合实现企业的现金流量平衡。
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波士顿矩阵
4
BCG矩阵的象限特征
30%
明星 利润：高、稳定、增长中
这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
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波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产 品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不 少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结 构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩必然较差。
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波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
◦ 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利 润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增 长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产 品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集 团法的基本应用法则。
公司可以开始诊断自
己的业务组合是否健
康
一个失衡的业务组合
就是有太多的狗类或
问题类业务，或太少
的明星类和金牛类业
务
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确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点
方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有， 或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。 该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产 品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开 发新的事业。
波士顿矩阵的 4种业务组合
◦ 问题型业务（Question Marks）
高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来
• 3.表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置
• 4.确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线 • 5.确定纵坐标“相对市场份额”的一个标准线
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评价各项业务的前景
市场增长率
用“市场增长率”
数据可以从企业的
来表示发展前景
可以用本企业的 产品销售额或销售
经营分析系统中提 取
量增长率表示
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评价各项业务的竞争地位
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确定横坐标“相对市场份额”的 一个标准线
不能仅仅注意 业务在BCG矩 阵图中现有的 尽量占有更多资料，位置，还要注 审慎分析，数字范 意随着时间推 围在运用中根据实 移历史的移动 际情况的不同进行 轨迹 修改
一种比较简单的方法 是，高市场份额意味 着该项业务是所在行 业的领导者的市场份 额。 需要说明的是当企业 是市场领导者时，这 里的”最大竞争对手 “就是行业内排行老 二的企业。
问号 利润：低、不稳定、增长中
现金流：不确定
现金流：负
市 战略：维持增长率或投资以增加 战略：增加市场份额或收获/放弃 场 增长率 增
长 率
金牛
瘦狗
利润：高、稳定 现金流: 高、稳定 -10% 战略：维持或增加市场份额
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
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相对市场份额
0.1
5
波士顿矩阵
这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的 明星业务对企业而言，至关重要
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波士顿矩阵
波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 现金牛业务（Cash cows）
低增长、高市场份额，处在这个领域中的产品产生大 量的现金，但未来的增长前景是有限的。
成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作
完成
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波士顿矩阵
波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 问题型业务（Question Marks）
ROI（ Return On Investment ）模型
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波士顿矩阵
波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 明星型业务（Star）
高增长、高市场份额，这个领域中的产品处于快速增长的 市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不 会产生正现金流量
波士顿矩阵（BCG Matrix)
1
目录
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿矩阵的4种业务组合
波士顿矩阵的使用步骤 波士顿矩阵的应用法则 波士顿矩阵的优点及局限性 波士顿矩阵案例分析
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波士顿矩阵
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG） 在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组织 的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图 上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及 哪个SBUs是组织资源的漏斗。
用“相对市场份额”来表示竞 争力
计算公式是把业务范围的市场
相
份额除以其最大竞争对手的市
对
场份额相对
份
准确的数据
额
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表明各项业务在波士顿矩阵上的 位置
明星
市 场 增 长
率 金牛
问号 瘦狗
相对市场份额
以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心 画一个圈，圆圈的 大小表示企业每项 业务的销售额
为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优 势，因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略， 目的是保持SBUs的市场份额。
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波士顿矩阵
波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 瘦狗型业务（Dogs)
指低增长、低市场份额，这个剩下的领域中的产品既 不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些 产品没有希望改进其绩效。