改变
• 提供改进活动实施的蓝图 • 易于实际作业员工参与 • 激发员工从不同角度看问题 • 提供流程观察的共同语言 • 将所有信息显示在一起
聚焦
• 关注流程 (而非产品) • 关注系统 (而非局部优化) • 改进活动与业务目标相联系 • 改进正确的区域
改善的类型
高层面的管理
不是指职 位的高层
流程改善
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二、什么是价值流图
大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域)
他开发了物料与信息流图 作为绘制流程的目视化标准方法
成为丰田流程改进的标准 – 作为一种共同的语言 成为丰田业务规划的工具之一
现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具， 并在许多行业作为战略规划方法
价值流图的来源:
MIF = 物料和信息流程图
增值与浪费：
增值
– 能改变形状或功能的活动 – 顾客愿意付费的
浪费
– 任何消耗资源但不增加价值的活动 – 典型浪费包括 “7种浪费”加上能源、空间、安全和环境
的浪费（人财浪费）
增值
浪费
顾客要求
流程 从顾客的角度看待工作.
要求实现
从精益的思维看到：
工作
现有思维
缺陷
增值 过量产出
库存 流程
运输
等待
动作
三、价值流分析
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程 中绘制材料和信息流动的方法。 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的 是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间 的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会， 来系统实施企业精益化变革
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
最终目标是降低DTD （也就是前置时间）
4
目的
识别出浪费 工艺流ຫໍສະໝຸດ 改进流程 信息流物流
开展最大价值化行动
2
过程/时间/资源/ 控制
过程和信息的流向 可能改进的方向
3
绘制价值流的目的
A、物流
B、工艺流
在制品 原料从供应商来 完成品到顾客
制造顺序 制造基础数据
C、信息流
生产计划：物流与制造之间 顾客的需求：物流与顾客间 进货计划：物流与供应商间
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价值流战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
职能型的组织
问询
现金
市 场 营 销
初销 报 次售 价 联订 系单
现在
未来
绘制层次
价值流分析可用于任何生产或服务活动。
= 流程
需求 集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
价值流分析－现状图
价值流图示例
价值流现状分析
希望成为...
相信现状就是...
真实的现状...
离散型流程价值流：变速箱
流程型价值流 – 塑料粒子生产
物流价值流分析
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
精益思维
改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!
提高效率选项一
浪费
工作 工作
浪费
工作 工作
传统的解决方案
浪费 工作
提高效率选项二
工作
浪费 浪费
工作
浪浪费费 工作
改善的解决方案
大野耐一环：现场观察
30/30/30
大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法， 即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器 观察现场能力。 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说 现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时 间来学习发现问题。
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
联系
过程的改善
过程改善就是在生产 现场的小组层级消除浪 费，以人员和工艺流程 为焦点。
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无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
价值流培训
2015年4月
目录
一、什么是价值流? 二、什么是价值流图 (VSM)? 三、价值流分析 四、为什么采用价值流分析 五、绘制价值流的步骤
一、什么是价值流
1、完成顾客要求所需的步骤或活动
2、其中包括增值和不增值
3、显示作业流动 (物料和信息)
实例: – “定单到现金” – “概念到发布” – “定单到发运”
(价值流推进) 焦点在物流和信息流
过程改进（工序改善— 人员、设备、方法）
•平面改进 •库存减少 •拉动系统
面向生产线— 一线员工
(消除浪费) 焦点在方法与人上
•运转时间 •装换时间 •报废 •人员使用
工作小组的焦点
流程的改善
流程改善焦点在物流和 信息流； 流程改善的目的在于改 进在生产价值流中的物料 流程； 流程改善的结果减少库 存，降低前置时间。
订 单 处 理
工制采 程图购 设 计
库 存 管 理
来 料 接 收
生制 产造 排流 程程
发 运
/
收 款 应 收
帐
款
部门边界
• 作业按部门独立工作 • 部门之间的沟通少 • 作业排队等待 • 信息批量处理
价值流型组织
问询
A B
C
市 场 营 销
首
次 联 系
由丰田公司开发用于分析和 改进流程的工具
学习观察
哪里为顾客提供产品与服务， 哪里就有价值流， 哪里就有浪费， 挑战在于如何实施精益
书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被 称为“物料及信息流图”。它不是一种培训工 具，而是一种“学习观察”的手段。
丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时， 用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽 管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注 意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值 上。