精品人力资源管理第一章、人力资源概述1、资源：经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程的一切生产要素称为资源。

2、当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源（资金、机器、厂房、设备、产品）信息资源人力资源3、人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和4、人力资源的数量（1 ）绝对数量：是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。

绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口 + 适龄人口之外具有劳动能力的人口。

（2 ）人力资源的相对量（即人力资源率）人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。

5、人力资源的质量（1）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。

常体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。

（2）衡量指标①健康卫生指标②教育状况指标③劳动者的技术等级状况指标④劳动态度指标（3）影响人力资源质量的因素：①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素第二章、人力资源管理概述1、管理的目标：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果2、管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。

3、效果涉及是否“做正确的事”，效率涉及组织是否“正确地做事”。

4、传统人事管理与现代人力资源管理的差异：管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性5 、人力资源管理的含义：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

7、人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。

其中工作分析和工作评价是各项职能的实施基础，绩效管理是整个系统的核心。

8、管理 :在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程9、效率（ efficiency）是指投入与产出的关系。

效果(effect) 则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度第三章、人力资源管理理论基础1、沙因的四种人性假设理论：经济人（ X 理论）⑴动机：经济诱因⑵工作被动⑶力图投入小报酬大⑷情感非理性社会人霍桑实验⑴动机：社会需要⑵重视社会关系⑶非正式组织影响大⑷满足社会需要自我实现人（Y 理论）⑴最终目的：自我实现⑵渴望成就⑶自我激励和控制⑷个人目标与组织目标一致复杂人（超Y 理论）⑴需要、能力、动机等因人而异⑵动机、需要等随环境改变⑶组织部门不同动机不同⑷工作态度影响因素多⑸不同人对一管理方式反应不同2 、内容型激励理论：（1）需求层次论（2 ）ERG 理论（ 3）双因素理论（ 4 成就激励理论3 、过程型激励理论：（ 1 ）.期望理论（ 2.）公平理论（ 3.）目标理论第四张、人力资源战略与规划1、企业经营战略类型：1. 企业基本竞争战略 1 ）成本领先战略2）产品差别化战略 3 ）市场焦点战略2. 企业发展战略 1 ）成长战略： A 集中式发展战略 B 纵向整合式发展战略C 多样化发展战略2) 维持战略3) 收缩战略转向转移破产移交4 ）重组战略兼并联合收购3、企业文化战略：发展式企业文化、市场式企业文化、家庭式企业文化、官僚式企业文化2、人力资源战略的分类康奈尔大学的分类：诱引战略投资战略参与战略史戴斯和顿菲的研究——人力资源战略因企业变革的程度不同，可以选择以下战略：发展式战略、任务式战略、家长式战略、转型式战略3、人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。

进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

4、人力资源规划的内容（1 ）．人力资源整体规划它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。

（2 ）．人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。

5、定量分析预测法（1）总体预测法①总体预测法。

这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：EN ——代表N 年后预测劳动力的数值；L——代表目前企业活动的总值；G——代表企业活动在N 年后的成长总值；X——代表N 年后劳动生产力的增加比率（假如增加5% ，则 X=1.05 ）；Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；agg ——代表总体的数字。

这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。

例 1一间工厂现年的销售额（L）为 60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（ G） 20 000 000元，预计每年生产效率提高1% ，即 5 年共提高 5% （X=1.05 ），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60 人，即每 1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5 年后需用人数为：第五章、工作分析与工作评价1、工作分析也叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

2、工作说明书的编写（ 1 ）. 职位标识。

这就如同职位的一个标签 , 让人们能够对职位有一个只直观的印象 , 一般要包插以下几项内容: 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。

职位编号主要是为了方便职位的管理, 企业可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。

比如 MS-04-TS 一 08 ,其中 MS 表示市场销售部(market 和 sales 的首字母缩写 ),04 表示普通员工,TS 表示职位属于技术支持类,08 表示市场销售部全体员工的顺序缩号。

职位名称确定时应当简洁明确, 尽可能地反映职位的主要职责内容, 让别人一看就能够大概知道这一职位主要是干什么的; 职位名称中还要反映出这一职位的职务, 如销售部总经理、人力资据经理、招聘主管、培训专员等。

职位薪点是工作评价所得到的结果, 反映了这一职技在企业内部的相对重要性,是确定这一职位基本工资据准的基础。

（ 2 ） . 职位概要。

就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大明要承担哪些职责。

例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持”。

（3 ）．履行职责。

就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。

（4 ）．业绩标准。

就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从那些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。

比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时，因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时性；至于准确率要达到多少、及时性如何表示就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达到98 ％，薪酬迟发的时间最多不能超过 2 天。

（ 5 ） .工作关系。

是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。

偶尔发生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范围之内。

（6 ） .使用设备。

就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。

（7 ） .工作的环境和工作条件。

包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等等。

（8）. 任职资格。

这属于工作规范的范畴。

包括：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。

任职资格要求的规定，有些内容是强硬的，必须遵守国家和行业的有关规定，例如电焊工，必须要持有劳动部门颁发的焊工证书；其他内容的要求，则可以根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法来确定：一是判断的方法，二是统计的方法。

（9） . 其他信息。

这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明3、工作分析方法（1 ）、资料分析法（ 2）、访谈法（3 ）、观察法（4 ）、问卷调查法（5 ）、功能性工作分析法（ FJA）（ 6）、关键事件记录法(7) 、写时分析法4、工作评价——根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任。

复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。

职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法。

4.要素计点法－－选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数” ，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。

要素计点法实施的步骤是：第一，进行工作分析，并成立工作评价委员会。

第二，选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表。

第三，根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。

5 ．评分法 ---- 把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。

评分法的实施步骤：（1）确定待评岗位的付酬因素（2）划分等级（3）等级描述。

（4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。

（5）评分。

将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。

（6）工资转换。

第六章、招聘、甄选与录用1 、一、招聘的直接目的：获得企业需要的人才1、树立企业形象；2、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性3、履行企业的社会义务2 、招聘的原则： 1 、因事择人2、公开3 、平等竞争4、能岗匹配3. 、招聘的影响因素：( 一 ) 外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手。