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第三章人力资源的法律环境
四、案例分析：
歧视性因素
非歧视性因素
美国高级法院认为，某项人事决定一旦被 采用，只要是基于非歧视的因素，那么即使该决 定中有歧视性因素的事实，也不足以证明该决定 是歧视性的。
思考
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第三章人力资源的法律环境
第二节 中美人力资源法律体系比较
一、中美人力资源法律的体系结构
规定违反服务期约定的违约金数额不得超过用人单位提供的培训 费用；
➢ 在三种情况下，劳动者有权要求企业必须续签无固定期限劳动合 同；
➢ 用人单位拖欠和克扣劳动者工资的，劳动者可向法院申请支付令； ➢ 劳动者的基本养老保险个人账户，有望在全国范围内随劳动者流
动； ➢ 用人单位如有强迫劳动等四类情况，将依法赔偿、处罚； ➢ 用人单位不得扣押劳动者身份证等证件或向劳动者收取财物。
日本的人力资源管理
• 1、终身雇佣制 • 2、年功序列制 • 3、注重在职培训 • 4、重视通才的培养 • 5、注重精神激励
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第三章人力资源的法律环境
美、日的人力资源管理模式比较
•内容
选人 育人
用人 留人
•国家 美国
日本
注重人才素质 强调招聘最优 注重工作能力 依靠外部力量 主要培养管理人才
第三章人力资源的法律环境
松下的人力资源管理
• （1）实行“集中智慧的全员经营”。松下幸之助认为：一个人的能 力是有限的，企业只靠一个人的智慧，即使一时取得惊人的进展，也 不是长远之计。松下电器把人力资源开发战略作为决定企业命运的头 等大事，加强职工教育训练，公司制定了长期人才培养计划，建立了 世界上最大的教育训练中心,中心设有八个研修所和一个高等职业学 校,每年花在职工培训上的开支高达40亿日元，这使松下名牌产品的 背后拥有一支高素质的员工队伍。
俱乐部”。微软的选人模式是非良才不用。微软每年只从
大约12万的应聘者中录用极少数人。如1988-1994年，
微软每年只招聘150-175名新员工。真可谓百里挑一，优
中选优。宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。既使职位长期
空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的 员工，要将位置留给最合适的人才。
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重个人、短期结果 员工对他的职位负完 全责任 注重高薪和个人发展
寻找70% 注重工作热情
依靠自己来培训员工 技能和在职培训占主 要地位（通用型人才 培养） 强调集体、看重长期 发展 大家共同对企业负责 依靠福利和制度制约
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第三章人力资源的法律环境
• 劳动法规常识
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第三章人力资源的法律环境
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第三章人力资源的法律环境
•讨论
你如何看待”公平就业”与”企 业自主用工权“的关系。
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第三章人力资源的法律环境
美国、日本的人力资源管理模式
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第三章人力资源的法律环境
微软的人力资源管理
•
微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入
1.6亿美元。如今，微软公司拥有31396名员工，2003年
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第三章人力资源的法律环境
华为万人辞职事件
•
在新《劳动合同法》即将实施前，在媒体上
热炒的莫过于“华为万人辞职事件”，大批华为
员工被要求重签劳动合同，工龄从零开始计算。
紧接着，华为出台了一项新规定，工龄在8年以
上的员工可辞职后再上岗，从老员工变成“新
人”，同时获得一笔补偿金。
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（二）中国人力资源法律的执行机构
劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会和法
院
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第三章人力资源的法律环境
四、中美人力资源法律差异比较 （一）法律体系上的差异 劳动关系 劳资关系 （二）法律意识上的差异 （三）劳动关系协调方式的差异 （四）特殊人力资源问题的处理差异 （五）歧视的范围、种类和内容的差异 （六）执法的机构和力度的差异
2.连续订立2次固定期限劳动合同，且劳动者没有严重的 违规违法行为或不能胜任情形的。
成文法：指有关劳动的法律、法规必须以规范的 法律文件形式存在。
不成文法：主要是指在现实中具有正式文件的法 律效力的政策、条例、规定、守则、规程等，是 对一些法律条款的重要补充。
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第三章人力资源的法律环境
（1）规范性法律文件 ①宪法 ②劳动法 ③行政法规 ④部门规章 ⑤地方性法规和地方规章 ⑥国籍法律文件，如国际劳工公约
案例分析
案情： （1）某公司是一家计算机软件开发公司，因为生
产经营的需要，欲招聘5名程序员。在每一次招 聘会上，登出了这样的招聘启事：应聘者需满足 以下条件：1.男性；2.35岁以下；3.大学本科 以上学历---
（2）某煤矿在招聘井下采煤工时，在煤矿家属区 张贴的招聘广告中特意指明，只招男性不招女性。
（一）美国法律体系形成特点：每次修改大都是 由某个无法判服双方的案例引起，这种典型案例 在上一节已有提及，此外还有一些典型案例引发 了美国法律的修订、补充和说明。
（二）中国的法律体系构成
1、分类构成 2、分层构成
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第三章人力资源的法律环境
1、分类构成 （1）劳动关系协调法 （2）劳动基准法（劳动条件基准法） （3）保障法 2、分层构成
• （2）主要人才应由自己培训。松下幸之助认为：事业成败取决于人， 没有人就没有企业。松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又 是“造就人才的公司”。人才可遇不可求，人才效应不能急功近利， 有求才若渴的心，人才会源源而至。吸引人才，最好不要去“挖墙 角”，被挖来的人不一定全部是优秀的人，如果碰到想要从事新的工 作的人，只要这个人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验 的人。
5、1967年的《雇佣年龄歧视法案》：40岁以上。
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第三章人力资源的法律环境
6、1990年的《美国残疾人法案》 （1）禁止歧视的对象。 （2）合理的便利条件。
7、1991年重新修订《民权法案》
8、其他法案及各州法律。
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第三章人力资源的法律环境
三、《公平就业机会法案》的执法过程 （一）公平就业委员会 （二）联邦合同执行程序办公室 （三）联邦法院（时间长，但执行强度最大） （四）反歧视行动计划及其执行
微软的人力资源管理
• 微软对人力资源管理的原则是：需要人力时， 立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担 当某个具体工作的人。对人员培训的原则是： 70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、 同事那里获取，10%的学习从专业培训中获取。 公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已 被淘汰。
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“被保护群体”概念 保证不对被保护群体产生歧视。
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第三章人力资源的法律环境
4、关于集体谈判的法规（三类） 第一类：是强制主题，如工资、劳动时间、雇佣
条件等。
第二类：许可性议题，如员工抱怨、纪律行为、 调动与提升等。
第三类：不合法的议题，如关闭工厂、强制性的 短期欠薪等。
劳工关系部经理和工会代理人担任谈判双方。
• （3）把“经营理念”纳入日常培训。松下电器将公司人力资源理念， 绘制成了一个图，要求每个员工都要把这张图印在自己脑子里。
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第三章人力资源的法律环境
松下在用人方面有“七招”
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经 营针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的 时候正是育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
第三章人力资源的法律环境
• 人尽其才、才尽其用的激励机制
•
微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪
明才智，使其转化为经济效益。微软的绝招在于着力营
造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫
感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。
•
微软采用低工资高股份的模式激励员工。微软公司
总裁是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软
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第三章人力资源的法律环境
• 讨论：美国和日本的人力资源管理模式 有什么不同？
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第三章人力资源的法律环境
美国的人力资源管理
• 1、灵活的人力资源配置 • 2、以详细职务分工为基础的制度化管理 • 3、强化培训 • 4、强烈物质刺激为基础的工资制度
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第三章人力资源的法律环境
公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配
股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的 股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年
内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购
权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格
购买公司股票。
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第三章人力资源的法律环境
第三章人力资源的法律 环境
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2020/12/6
第三章人力资源的法律环境
第一节 美国公平就业机会法律 一、《公平就业机会法案》EEO产生的背景 1、社会价值观的改变 2、政府角色的调整 3、世界经济竞争的日益强化
《公平就业机会法案》是所有人力资源法律中最 重要的法律。
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第三章人力资源的法律环境
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第三章人力资源的法律环境
（2）准规范性法律文件 ①劳动政策 ②劳动标准 ③规范性劳动法规解释 ④集体合同
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第三章人力资源的法律环境
（三）人力资源法律及相关规定的作用
（1）保护作用 （2）稳定作用 （3）倡导社会公平 （4）完善法制建设，以法治国。