(一)原因（优势）
1、集中精力处理战略性问题 2、降低成本 3、增加灵活性 4、利用专家 5、降低风险
（二）考虑的主要问题
1、外包的时机是否符合组织的业务需要？ 2、是否会提升组织绩效？ 3、如何衡量外包的绩效？ 4、组织如何了解和控制外包成本？ 5、外包如何影响其他业务？ 6、外包对员工的影响？ 7、是否有应变策略？
如何整合——新联想的绩效与薪酬
1、聘请一位美国薪酬管理专家Ezara加盟 联想成为专管薪酬的副总裁。
2、设计新的薪酬架构 将原来联想的3P改为“P Three”，即：
Priority（K PI的优先性） Performance（绩效沟通和反馈） Pay（报酬） 根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进 行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
1、员工的心理压力
2、关键人才流失
3、高层管理人员的磨合 4、两者文化的冲突 5、人力资源政策整合困难
（三）并购后人力资源整合策略
策略一：稳定人才 策略二：加强沟通 策略三：培养员工认同感 策略四：企业文化整合 策略五：人力资源政策整合
（四）案例1：联想的薪酬整合
联想过去的薪酬与绩效 1、以3P为基础的薪酬理念： Pay for position（为岗付酬） Pay for person（为人付酬） Pay for performance（为绩效付酬）
（三）适合外包的业务
1、员工招聘 2、员工培训 3、代发工资 4、人事档案管理 5、人员外包 6、人事相关咨询
（四）我国企业的外包决策
三、工作团队
（一）什么是团队？ 一种组织方式，即具有互补技能的人彼此相互依靠
完成共同任务。
（二）类型 1、问题解决型：
2、自我管理型：
3、多功能型：
（三）优势
1、提高绩效 2、增强柔性 3、改进决策
案例2：阿里巴巴与雅虎的并购
1、成立整合小组 2、留驻核心骨干 3、不同的留人策略
高层管理人员 中层管理人员 基层员工 4、重视沟通的作用 5、实行工作轮换
思考：
人力资源部门在并购过程中的作用是什么？
二、人力资源管理外包 （outsourcing）
委托第三方代为执行由公司人力资源部门执 行的某些职能活动。
第二章 人力资源管理的环境
本章内容
管理环境 法律环境
本章目标
理解人力资源战略形成的环境
识别不同环境因素对人力资源管理产生的可 能影响
保证组织人力资源管理的合法性
外部环境
管理环境 技术环境 法律环境 行业特征 劳动力市场
人力资源 战略制定
人力资源规划 人力资源目标 人力资源政策 人力资源制度
内部环境
第二节 HRM 的法律环境
本国法律 国际惯例 业务所在国的法律
一、 《劳动法 》相关要求
（一）劳动就业
1、招聘前及招聘后的有关要求 2、法律禁止招聘时出现的行为 3、解聘
（二）劳动合同
• 有效劳动合同应具备的条款 • 无效劳动合同 • 劳动合同订立与变更 • 违反劳动合同的责任
（三）劳动报酬
如何理解SA8000？
1、将劳工标准与订单挂钩 2、对资本权力的制约 3、不是标准,而是一种规则
企业认证情况
• 截至2003年8月，全世界共有36个国家的 259家企业组织获得了SA8000认证证书。
• 截至2003年8月，全国通过SA8000认证的 企业有40多家 。
三、 西方的法律环境与人力资源管理
1、基本原则 2、最低工资保障制度 3、工资支付制度
（四）社会保障 1、养老保险 2、医疗保险 3、工伤保险 4、失业保险 5、生育保险
（五）工作时间 1、工作审理
（六）劳动争议 （七）劳动安全与卫生
二、国际标准、惯例——SA8000
(一）就业机会均等
Equal Employment Opportunity (EEO)
指所有的人都有以业绩、能力和潜力为基 础去工作和发展的权利。
（二）就业机会均等与竞争优势 1、减少诉讼成本 2、有利地影响雇员的态度与行为 3、提高公司形象
1)童工（child labour）；
2)强迫性劳工（forced labour）；
3)健康与安全（health & safety）；
4)组织工会的自由与集体谈判的权利（freedom of association and right to collective bargaining）； 5)歧视（discrimination）； 6)惩戒性措施（disciplinazy practices）； 7)工作时间（working hours）； 8)工资（compensation）； 9)管理体系（management systems）。
（一）什么是 SA8000？
即“社会责任标准”，是Social Accountability 8000的英文简称。
宗旨: “赋予市场经济以人道主义”——即通过规 定企业必须承担的对社会和利益相关者的责任，来 确保其所供应的产品符合社会责任标准的要求，以 此保护人类基本权益。
SA8000的主要内容：
竞争战略 组织目标 组织文化 任务的性质 领导风格
人力资源配置
人力资源保持 人力资源开发
基于人力资源的竞争优势
图2-1 战略人力资源管理流程
第一节HRM的管理环境
一、并购（Merger ） （一）原因 1、花费最少的增长方式 2、最迅速的增长方式 3、获取对方的优势 4、创造新业务
（二）对人力资源管理的影响 ——以联想为例
2、联想的人员考核 3、联想的激励薪酬
IBM的考核与薪酬
1、绩效 • 绩效考核指标设置过多过高 • 考核方案过于复杂和不清晰 • 绩效的沟通和反馈不够
2、薪酬 IBM-PC部门的优势体现在基薪的确定上，用等级 确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体 系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。
3、 对国内员工： 基薪和福利都有所调整和补充，比如
增加年金、养老金、补充医疗保险。
4、对国际员工： 基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性
和可实现性
5、在联想全球中逐步推行原来所实行 的部门考核和个人考核相结合的员工 绩效考核方式
6、将考核绩效分为优、中、尚待改进 三等，比例分别为20%、70%、10%， 每年会有5%的末位优化，对于这5% 的员工，会考虑给予换岗或不再续签 劳动合同。