如何从零开始推行精益管理终极目标：日常业务与项目团队的改善提升相结合，在各个职能系统全面展开，持续改善。

日常业务的KPI和改善提升的KPI相结合，配套的流程、制度和绩效管理完善，既能最低成本高效完成日常业务，又能灵活组织团队，解决日常问题，企业转型，及指标提升等。

常见的几种形式：1、面向问题（最需要）专业的精益团队立项，解决现实问题，修订方法和流程，形成长期的做法和制度。

持续不断的解决来自生产，质量，成本，交期，设备等方面的问题，不断的完善业务流程和制度，尽可能的避免同类问题发生。

问题：可能会因为单个问题，触及上层庞大的管理体系，暂时无法改变，表现的无能为力，毕竟是从点的改善开始。

2、模块推进（最常见）先期进行现场5S、目视化、作业标准化等基础模块推行，后面进行工作研究，作业分析，线平衡等推效率提升OEE，同时还有VSM，layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等全面开花，从降库存，减少周期，提高质量，提高效率，降低成本等方面全面展开改善，这些基本围绕生产过程进行改善。

在现场改善时，会涉及到质量，计划，生产等职能模块的流程的改进，以配合现场改善。

问题：一边按部就班的模块推进，一边内部技术与管理问题不断，即没有很强的针对性。

容易出现改善的人专注改善，日常业务的人为了内部问题焦头烂额。

3、从成本入手（最直接）分析公司成本构成，选择改善对象，以节省成本为主要目的进行改善。

问题：制定降成本计划时，仍然回归到第二条，在不同的领域，用不同的精益工具降低成本；4、职能推进（最全面）从现场管理，作业过程，设备，质量，生产计划，物流配送，采购供应等模块建立全价值链精益管理。

从各个职能角度，完善管理体系，对应的流程和制度，体现在现场。

此种方式涉及部门多，推动声势浩大。

问题：工程浩大，难度高，容易失去目标性，针对性。

没有压力时，很多人会问，我没有问题，我还需要改善吗？那么，到底应该怎么推行，才是最合适的呢？一项改善，有的不需投入额外成本，有的需要投入；一部分只在一个工位或班组内部，一部分要冲出多个层级，要变动一个管理体系；见效快的往往在于生产效率，现场管理，贡献大的往往在于体系和流程制度的完善。

而最终，要去建立新的管理方式，健全、系统，避免掉大部分问题，甚至要去建立新的企业文化和全员价值观。

因此，优化工作最终的落脚点一定是管理和文化。

改善的一般内容：1、生产系统点的改善（如某工序产能提升，停线降低等）2、生产系统点的改善引申的职能系统流程和规则的改善（计划、库存、周期、成本等）3、生产系统模块推进（layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等）4、各职能系统问题的解决（技术更改、BOM、备件采购、送货进度等。

1-2-4可关联）5、各职能系统流程和规则的改善，管理体系的建立（设备管理模式，计划管理模式等）6、配套管理体系的整合完善；（监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、项目机制、审批机制等）7、企业文化的扭转（管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等）精益推进方案（尝试总结精益推行的大体思路）：前言：改善需要动力常见一些公司，在内部生产及其他职能并没有给予足够的指标压力的情况下，去推行精益管理，倡导改善，这样已经失去了最基本的改善动力。

再加上老板不重视的话，精益基本上算是形同虚设了。

要想让大家重视改善，需要改善，那么不妨先着手以下事情：1）从公司的战略计划，层层分解任务，形成长期短期指标和当期任务。

梳理这个过程是否具备，或者检查是否在关键领域有明确的指标和要求，如小时产能、资金占用，在制品等方面；同时，检查职能部门的流程是否有明确的节点要求等。

第一步要做的事完善公司的指标和要求，不留空白地带，不能在任何一方面失控。

不受管控的领域是无法产能动力的，这一步也是对基础管理体系的完善。

2）对重点领域的指标开始加压，提升指标，提高要求，之后不断的根据实际情况扩大范围。

工厂内部迫于压力，开始着手改善，但因方法，视野等问题，效果可能不佳，会产能作假。

3）同时，统计生产系统各职能待解决的问题点。

4）抓典型，抓作假，用一次案例教育生产系统，传达一个观点：“你们现在做的很差，还有很多问题，还有很多东西要学”，宣布统计的问题点。

这一步，让生产系统的管理人员认识到，要直面问题，要承担压力，要摆正态度，虚心学习。

此时，引入精益的时机到来了。

1、选取样板线，改善，宣传，将精益引进门。

选取一个点，改善后效果明显的点，要立竿见影，可以是某一区域的5S，可以是某瓶颈工序的生产能力，可以是频发的质量问题等。

IE或精益团队全程负责，组建改善团队，打好第一枪。

结束后，借机宣传IE和精益思想，老板参与启动，号召全院行动起来。

接着完成以下事项：1）改善部门制定公司精益推行长期战略和年度推行计划，高层领导审批。

2）建立生产系统项目管理组织，初期由专职改善部门担当。

制定生产系统项目制相关规则，明确项目负责人的任命，成员的抽调，项目过程管理规则，绩效考核及利益分配等一系列项目管理规则。

3）专业改善团队的完善，划分职责。

前期主要分3个功能，1是设置项目推进人员，主要负责改善项目推进，和生产系统的改善。

2是项目统筹管理。

3是设置辅助小组，改善后前期进行宣传，问题统计、数据管理，合理化建议批复等。

此阶段精益主要以项目推进为主。

4）建立合理化建议制度，前期可以先通过电子表格进行收集统计，后期可考虑开发信息系统。

2、以不同主题分阶段的形式持续推进，以项目和全员改善辅助。

精益管理开展初期，需要立竿见影的效果才能给予领导和员工足够的信息。

因此从生产系统开始，从见效快、问题多的点作为切入点。

思路：主题模块+配套项目+全员改善1）按照推进计划，分步推进。

每一年或半年一个主题，推行期结束后常态化。

如第一个主题，现场5S，为期半年，引导车间推行5S，5S和目视化管理同时进行。

后续建立5S等级评价和持续监督机制。

若现场问题不突出，先从问题最多、急待解决的领域入手，确定一个半年计划，这个根据公司实际情况选择。

2）启动全员改善机制，建立提报流程、执行配合流程和奖励办法。

合理化建议但必须围绕当期主题进行提报，初期引导数量，后续注重质量。

3）在推行过程中，项目管理组织要建立问题检讨会议，之后形成项目计划，用于改善当期突出的现场问题和其他牵连问题。

仅限于对现场管理有影响的改善点，可引申至职能系统进行改进，不可偏离主题太多。

4）依此模式，可分别推行5S与目视化管理、标准作业、现场布局，物流配送、计划、设备、质量等。

逐个按模块制定计划，推动现场和非现场的问题解决，流程完善，或改善提升。

中间持续建立项目计划和持续推动合理化建议，推动阻碍点的定点改善，解决现场问题。

（合理化建议不宜多，但一定要真正有效）5）每一期改善推动期结束后，需标准化，常态化，项目管理组织辅助项目团队在推动期内完成相关配套管理制度，监督及考核制度，形成长期机制。

6）每一期时间不够，可增加二期。

项目管理组织需要建立评价制度，奖惩制度，设立内部标杆，形成内部对比。

并且建立交流与分享会议。

7）每一期主题应用对应的精益思想和工具，或者自己创新的理论与方法，形成知识库进行传承。

3、各职能系统进入，以精益思想为指导，建立XX生产系统。

职能部门改善可以与精益主题同时进行，也可以在生产系统的精益主题推行一段时间后，着手进行，主要依据公司的实际推进情况和老板的决心。

前提：1）在职能部门推行的前，需要建立各职能系统项目管理组织，包括生产系统。

负责该职能系统的项目统筹管理。

2）部分精益人员转变为公司层面的统管部门，逐步搭建公司层面的项目管理职能，主要功能见6。

此时，精益管理人员有3项核心职能：1、项目推进。

2、辅助管理。

3、公司层面的改善项目统筹管理。

生产系统的项目管理由生产系统专人担当。

前期工作就绪后，职能系统正式进入改善期。

主要内容为：1）首先配合改善当期主题下，终端现场反应的问题，优化内部流程，改善规则，可先建立短期对策，一个主题结束时，对应的职能必须完成完善长期的管理流程和制度。

2）其次，立项解决各职能系统存在的问题。

通过跨部门检讨会议确定职能部门急待解决的问题，进行改善。

3）自评或者企业指令，建立新的职能管理模式，体现精益思想，配套精益生产的运行。

主要是建立长期的对策和流程，来避免问题，进一步优化自身。

4）建立信息化平台，解决跨职能衔接问题。

推行方法：1）建立职能系统的项目管理组织，功能如上。

2）职能系统精益以项目形式推动，优先配合生产系统精益当期主题，完成一个主题，完善一项管理。

3）在配合的同时，项目管理组织通过检讨会议，明确急待解决的其他问题，组织立项。

4）项目结束后，项目管理组织要建立评价制度，奖惩制度，设立内部标杆，形成内部对比。

并且建立职能系统交流与分享会议。

5）推动期结束后，标准化，形成长期机制。

项目管理组织要建立定期流程稽查机制，流程检讨会议等形式，持续挖掘改善点，持续改进。

6）推动1-2年后，保证研发，采购，生产，质量，设备等重要职能全部进入。

在精益主题和职能改进推行一定时间后，如果效果不错，此时提出建立…PS系统（xx生产系统），规划框架，符合精益产期战略，但又将精益生产作为一个分支，进一步扩大推行范围，为全价值链精益管理做好准备。

设计宣传资料，向高层表达新的战略计划。

后续企业的所有改善提升活动均在此框架下推进。

也可以直接以此种形式推行精益管理。

4、配套管理体系整合完善（同时进行）（项目管理，监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、审批机制等）注意点：1）各职能需要对所有业务和流程，进行全面的标准化，确保改善成绩能够被准确的衡量，同时也确保改善后持续监督有据可依。

2）建立起改善与财务报表的关联，统一效益计算方法，让企业真正看到效益。

3）建立各职能的项目管理组织，用于组织协调众多改善项目的实施，主要功能有：组织检讨会议进行立项，过程控制会议，评审会议，长期监督。

立项时查找重复，实施过程协调公共资源，协调冲突事项，统一内部表单文件格式等。

项目结束后组织评比，充当评委，设置标杆，做好利益分配等。

最后建立长期监督机制，流程稽查机制，流程检讨会议等形式，后续由流程管理组织负责稽查监督。

最重要的是，该组织要时刻与职能系统高层保持沟通，明确战略计划方向，借助权利做决策，任命项目负责人，项目管理矛盾的协调处理等，目的就是要统筹好该系统内的多项目顺利实施。

4）改善工作要与绩效管理挂钩，让全员实现日常工作+改善提升双重角色的常态化。

并且能够根据战略计划的侧重点，来决定改善绩效的构成比例。

5、企业文化的扭转（同时进行）在全公司范围，制定企业文化纠正计划，从管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等方面，推动改善项目，形成细分计划，实施评比。

推动期结束后，形成持续的监控机制，长期宣传。