一、不同角度的商业模式设计要点
（二）企业角度
对于企业来说要设计好的商业模式，需要聚焦以下三个方面。 （1）动机是好的商业模式的开始。动机很是重要。 （2）直觉很重要。直觉、经验有些时候是比较准的，在某些方面它与理性思维同样地有价值。 （3）从繁至简。古训有言，大道至简，对于我们的商业模式也是如此。 最后，在寻找、设计商业模式的过程中，我们一定要“诚实”，不能图一时轻松而掩盖其中的不 足。这好比盖房子，想要盖出矗立云间的大厦，地基才是关键，千万不要等到崩塌时才进行修复，那 样耗费的精力、成本往往是你承受不起的。
（六）核心资源
相对广泛的资源来说，核心资源指企业在实施其商业模式时所需要的各类资源和能力，具有 必须性和独特性，不同的商业模式的核心资源必然不同。
（1）基于价值主张，我们拥有哪些资源？ （2）哪些资源最有效地支持我们的价值主张？ （3）哪些资源能够扩张和提高我们的分销渠道的效力？ （4）哪些资源最能帮助我们建立和维护客户关系？ （5）哪些资源能扩大我们的收入来源？优化我们的收入结构？减少我们的支出？ 核心资源常常表现为：技术/ 专利、品牌/ 成本/ 质量优势等等。也可以分为实体资产、知识 资产、人力资源和金融资产等四种类型。
（1）通过哪些渠道可以接触到细分后的客户群体？ （2）企业如何接触客户？ （3）相关渠道是如何整合的？ （4）渠道成本效益如何？ 常见的渠道表现为：直接/ 间接、单一/ 多渠道等。
（四）客户关系
客户关系，阐明企业与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。客户关系可以带着 这些问题进行了解。
（1）每个细分后的客户群体希望企业与其建立或保持何种业务关系？ （2）企业现有哪些关系网络？ （3）这些关系建立和维护的成本如何？效力如何？ （4）这些关系与商业模式的其他要素如何相互作用？ （5）如何在客户中提升你的产品和服务？ （6）如何协助客户认同你的价值主张，购买你的产品和服务？ （7）如何提供售后支持并挖掘客户价值？ 常见的客户关系表现为：交易型/ 关系型、直接关系/ 间接关系。
表9-1 企业商业模式的检测
检测维度
关键问题
客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求
客户价值 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张
性价比
是否能够提供超越客户期望的性价比
盈利模型 战略控制
价值获取
战略定价 目标成本规划
客户忠诚 战略地位 模仿障碍
盈利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况
（三）客户模式
客户模式的核心就是从客户身上找到客户的特征，以此特征给予客户一 个买单的理由，以此起到相关联客户引流的价值作用。
第二节 商业模式的设计
一、不同角度的商业模式设计要点 二、商业模式设计的流程
一、不同角度的商业模式设计要点
（一）投资人角度
很多投资人都认为好的商业模式至少要注意以下三点。 （1）结局一定要盈利。不管企业的方向如何正确，但如果不能盈利或者没有一个盈利期限，那 么这个商业模式也一文不值！ （2）要有自保能力。一个企业发展是否具有持续性，就要看他的“城墙”是否坚固，不然一阵 “大风”袭来，就被摧毁了又何谈持续发展？ （3）具有可调整性。时代飞速发展，市场瞬息万变，不确定因素太多，很多时候计划赶不上变 化，所以对于企业来说他们就需要调整和适应。
第一节 商业模式概念
什么是‘商业模式’
商业模式是创业者创意，商业创意来自于机 会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商 业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造 性资源组合传递更明确的市场需求的可能性 （schumpeter，1934； Kirzner，1973）， 是未明确的市场需求或者未被利用的资源或 者能力。
（七）关键业务 关键业务也被称为企业内部价值链，主要描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/ 柔性生产系统、强/ 弱的研发部门、高/ 低效供应链管理。 （八）重要伙伴 重要伙伴主要指公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、 竞争/ 互补关系、联盟/ 非联盟。 （九）成本结构 成本结构主要指运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/ 流动成本比例、高/低经营杠杆。
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目录
07 创 业 机 会 与 风 险 08 创 业 资 源 整 合 与 融 资 09 商 业 模 式 设 计 10 创 业 计 划 书 11 创 办 新 企 业
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第九章 商业模式设计
案例 小故事
新加坡的国家商业模式
新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与 开发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公 里），相当于再造171 个新加坡。新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个 是贸易工业部下的“裕廊集团”（JTC Corporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕 廊港口）；另一个就是财政部下的“淡马锡控股公司”（Temasek Holdings，旗下有 吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集团、凯德置地）。“裕廊集团”由新加坡 政府控股，在本国进行了四十多年工业园区建设，贡献了本国25%的GDP，也造就了该 国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面积竟 相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新 加坡政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
商业模式设计导入5 个问题
商业模式画布能够描述、设计、评估、定位 和再造商业模式。对于很多企业家和创业者 来说，尤其是大学生创业者，这个画布模板 简单易懂。用商业模式画布描述商业模式， 首先要回答5 个问题（图9-4），从以下5 个问题去设计商业模式的9 个要素。
（一）客户细分
客户细分，即描述企业经过市场划分后所瞄准的具体消费人群或组织。我们可以带着两个问 题来定义目标群体，明确客户细分。
如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何
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新编大学生
创新创业教育
本书兼顾了传统教材的系统性和理论性，还创新构建了“创新”“创业”和“创业计划实施” 三个模块的立体化阅读学习平台，如大量采用了“二维码链接”形式，拓展了相关知识点的 学习。
目录
01 创 新 意 识 02 创 造 性 思 维 03 创 新 方 法 04 创 新 能 力 05 创 业 概 述 06 创 业 团 队 与 创 业 文 化
商业模式的构成要素
我们把商业模式的构成要素分为：战略 定位、业务系统、关键资源能力、盈利 模式、现金流结构、企业价值及其相互 关系。如图9-2 所示。
商业模式画布
在大学生创新创业教育和创业实践中， 目前应用比较普遍的是osterwalder 提 供的商业模式画布，它比较通俗易懂， 在现代企业运营和管理中应用也非常广 泛。它主要由价值主张、客户细分、渠 道通路、客户关系、关键业务、核心资 源、重要伙伴、成本结构和收入来源9 个部分组成。如图9-3所示。
商业模式描述了企业将如何实现创业的愿景。因此，在整个创业过程中有助于创业者对企业运作 所涉及的各种业务、各种要素进行周密思考，形成相互支持和促进的有机整体，可见，商业模式对于 创业成功至关重要。
商业模式的价值
商业模式本质上是企业为客户创造并传递价值，反映了在价值发现、 价值创造、价值匹配和价值 获取过程中企业自身与利益相关者之间的相互满足需求、相互输送价值的逻辑关系，对商业模式的最 基本要求就是能为创业企业赚取利润。 从创业初期来看，商业模式应有助于新创企业尽快实现“正的 现金流”；而后，商业模式应有助于新创企业用尽可能少的资源推动企业持续发展，从而使整个创业 活动为创业者带来“最大化的利润”。创业是循序渐进的过程，技术在不断地更新，市场在不断地变 化，竞争也在以不同的形式加剧。 因此，创业初期为新创企业带来利润的商业模式，未必能持续推动 企业的发展，这就要求创业者及其团队要不断地进行商业模式的评估、创新与再造。
（五）收入来源
收入来源，也叫收益方式，是用来描述企业通过各种收入流来创造财务收益的途径。 （1）客户愿意为什么样的价值付费？ （2）在同类产品或服务中，客户的选择是什么？ （3）客户是如何支付费用的？ （4）客户支付费用的额度范围是多少？ （5）各类收入来源的比例如何？ 常见的收入来源表现为：固定/ 灵活的价格、高/ 中/ 低利润率、高/ 中/ 低销售量、单一/ 多 个/ 灵活渠道。还可以分为资源性收入、资产性收入和资信性收入。
本书主要特色有：教材框架结构新颖，章节清晰易于理解，案例展现形 式多样且较为丰富，让教与学在具备很强的参与性和实践性的同时，也 增加了本书的可读性。
常见的商业模式
（一）时间模式
时间模式最成功的案例就是每年的双十一， 双十一就是将产品的营销事件踏准一个时 间点，将此营销事件的时间点做到每年的 持续进行，以此让顾客对此产品的营销事 件产生条件反射，并植入人的潜意识，达
到让人失去思考的能力。
（二）增值模式
增值模式就是产品要钱，提供的增值服务不要 钱。增值模式也有最成功的案例，就是2018 年 9 月上市的海底捞火锅。大家都知道海底捞的 服务是一流的，而且非常有特色。我们也可以 学习它的这种模式，让自己企业的服务有特色、 有特点，让更多的消费人群记住，并且起到引 导消费回流的作用，这样才是一个成功的增值 服界定和把握利润源——顾客
（三）打造强有力的利润杠杆， 构筑商业模式内部运作价值链
（五）建立有效保护利润的利润屏障