• 每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与 精神。 • 每一个人的意见、想法都享有正确地传达 、协调与受尊重的权利。 • 报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽 其才。
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人际的两种行为方式
• 1.合作性行为 • 2.决断性行为
处理团队冲突的五种方式
高 决 断 性 行 为
竞争
协作
妥协
回避
合作性行为
迁就
孔 雀
人
下属的问题与分析解决
当代经理人面临的问题
规划 决策
经理人
上司
同事
下属
下属能完成任务吗？
动机 经验 技能
任务或目标
信心
知识
人才识别的两个尺度
工作能力 －（知识、技能和经验） 工作意愿 －（动机和信心）
能力 意愿
低 高 D1
一些 低 D2
较高 波动 D3
高
高 D4
指挥性行为
• 是一种单向沟通 • 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人
C&S（Consequence and Sequel)
• 思维几乎永远是短期的，因为一次行动的吸引 或排斥总是即刻产生，我们只对接下来发生的 事感兴趣，而对以后的事则认为船到桥头自然 直了。 • C&S思考法的作用就是指示人们仔细地考虑一 个行动或者决定的后果。 • C&S是指对行动、计划、决定、原则等等做出 预见的思考过程。 • CAF主要与当时用来做出结论而考虑的因素有 关，而C&S主要考虑的是一个决定做出之后会 发生什么情况。
支持性行为
• 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高自信心
• 扩展下属思维，鼓励冒险
领导风格
高 支 持 性 行 为
支持式 S3
教练式 S2
授权式 S4
命令式 S1
高
低
指挥性行为
团队角色的启示
• 启示一：每一种角色都很重要 • 启示二：一个人不可能完美，但团队可以
A: 这个建议行不通 建议 B：不，这个建议行得通
传统思维的误区－－局限性
• 局限性思维容易—— • 1、从自身的角度进行考虑； • 2、从片面的角度进行考虑； • 3、情绪会影响思维的效率。
PMI思考法
• P(Plus)：优点－－有利因素－－你为什 么喜欢它 • M(Minus)：缺点－－不利因素－－你为 什么不喜欢它 • I(Interest)：兴趣点－－你对一个想法感 兴趣的地方
原则
• 如果你清楚的了解了你自己的目标，实 现起来就更加容易。 • 在同样的情况下，不同的人会有不同的 目标。 • 在实现最终目标的道路上，会产生一个 接着一个的小目标 • 目标应该现实、真切、可行，这样才能 真正实现。 • 人们会有许多的目标，但是其中有些目 标比其他目标更重要。
FIP（First Important Priorities）
问题分析与决策制定
崔 恒
崔恒
• 曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理 • 历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师 • 美国高通公司，项目培训总监 • 获得英国Hertfordshire大学MBA • 2000进入咨询行业，积累了丰富的管理咨询经验
• 神州企管网高级培训师
• 被海信电器聘为常任培训教练，领导力咨询顾问 • 央视“绝对挑战”专家组成员
有效规划与问题分析
当代经理人面临的问题
规划 决策
经理人
上司
同事
下属
我的理想与我的现实：为什么做不 到？
用更高的速度做更多的事替代 不了做正确的事
正确地做事得到效率
做正确的事得到效果
三个基本问题
• 我是谁？ • 我该做什么？ • 我该怎么做？
CORT思维工具
传统思维
• 辩论性思维 • 批判性思维 • 对立性思维
课程目的
• 与工作繁忙的管理者交 流工作的心得 • 打破固定观念 • 探讨如何提升自己 • 找到最佳的问题分析与 决策制定方法
内容
• 问题与思维 • 问题与问题分析 • 人格与问题分析 • 下属的问题与分析解决 • 同事间的问题与分析解决 • 上司的问题与分析解决 • 有效规划与问题分析 • 有效决策制定 • 打造学习型组织
上司的问题与分析
当代经理人面临的问题
规划 决策
经理人
上司
同事
下属
向上司请示汇报的程序
1. 2. 3. 4. 5. 仔细聆听上司的命令 和上司讨论工作的可行性 拟定详细的工作计划 工作中随时向上司汇报 工作完成时及时总结汇报
说服领导的技巧
1. 2. 3. 4. 5. 6. 选择恰当的提议时机 资讯及数据都极具说服力 设想领导质疑，事先准备答案 说话简明扼要，重点突出 面带微笑，充满自信 尊敬领导，勿伤领导自尊
问题分析与解决的正确回路
• 思维转换，积极的态度 • 清晰的界定问题 • 正确的分析思路 • 科学的分析方法
人格与问题分析
当代经理人面临的问题
规划 决策
经理人
上司
同事
下属
人格MATRIX
人格MATRIX
任务
猫 头 鹰
喜欢思考 周密细致 表现稳定 拘谨犹豫 追求完美 行动力差 感情不太外露 对人敏感 富有同情心 有耐心 注重他人感受 性格温和顺从 野心勃勃 自信 喜欢指挥他人 有紧迫感 给人压力 意志强 活泼 喜欢表现 善于自我推销 喜欢有趣的事物 外向 任性
关注范围
关注范围
影响 范围
一个人的关注范围包含所有
他或她关心的事件在内。
影响圈与关注圈
主动积极的焦点 范围
－ － 马 斯 洛
你 的 人 生 跟 着 改 变 。
性 格 改 变 ，
你 的 性 格 跟 着 改 变 ；
习 惯 改 变 ，
你 的 习 惯 跟 着 改 变 ；
态 度 改 变 ，
商 量
无 尾 熊
命 令
孔 雀
人
不同人格的优点
任务
猫 头 鹰
喜欢思考 周密细致 表现稳定 冷静 计划能力强 有恒心 对人敏感 富有同情心 有耐心 性格温和 善于倾听 可被依靠 目标感强 自信 自律 意志强 执行力强 果断 能活跃气氛 能激励人 善于表现 有创造力 擅长辞令
老 虎
商 量
无 尾 熊
命 令
原则
• PMI思考法很重要，因为如果没有它，你就可能拒绝一个 第一眼看上去不好，但实际上很有价值的想法。 • 没有PMI思考法，就不太可能意识到一个你非常喜欢的想 法的缺点。 • PMI思考法可以告诉你想法不只有好坏之分，如果它们能 够引出别的想法，也很有意思。 • 没有PMI思考法，大部分判断就不会根据想法本身的价值 ，而是根据你当时的直觉做出。 • 有了PMI思考法，你就可以在研究这个想法之后（而不是 之前）确定你是否喜欢它。
C&S（Consequence and Sequel)
• 在分析一次行动时，我们应该考虑它带 来的后果。
• 直接后果 • 短期后果（1-5年） • 中期后果（5-20年） • 长期后果（20年后）
原则
1. 别人比你自己更容易看到你行为所带来 的后果 2. 知道后果是否可以转变，这一点非常重 要。 3. 直接后果和长期后果可能相反：直接后 果可能是好的，长期后果可能很糟糕。 4. 不管后果是对自己还是对别人造成了影 响，都应该考虑。 5. 在做出最终决定之前，应该考虑所有的 后果。
老 虎
商 量
无 尾 熊
命 令
孔 雀
人
人格MATRIX
任务
猫 头 鹰 老 虎
细节 过程
结果 效率
商 量
无 尾 熊
命 令 关系 忠诚 人 创新 刺激
孔 雀
不同人格的缺点
任务
猫 头 鹰 完美主义 犹豫不决 行动力差 拖拉 缺乏目标感 浪费时间 迁就 被动 过于严肃 对人缺少同情心 功利心过强 虎头蛇尾 冲动 自我管理能力差 废话太多 老 虎
原则
• 获得尽可能多的想法，然后开始挑选优先考虑 的事情，这一点很重要。 • 在同样的情形下，不同的人会有不同的优先考 虑的事情。 • 你应该清楚的知道自己为什么认为有些事情享 有优先权。 • 如果挑选最重要的事情很困难，那么，试着从 另外一个方面来看待它：剔除最不重要的事情 ，然后看剩下了什么。 • 不要忽略无需优先考虑的事情，它们同样需要 认真考虑到－－但是，要在需要优先考虑的事 情之后。
CAF（Consider All Factors)
• 在做CAF思考时，强调的重点应放在“被遗漏了 什么？”以及“我们还应该考虑到什么？”之上 • 这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行 判断和做出结论紧密相关。 • PMI是对想法的反应，而CAF是在得出想法之前 对情况的分析和研究。 • 可以把考虑范围限定在10个重要因素之内，或采 用下列方式：
APC
• 其他方案（Alternative） • 可能性（Possible） • 选择（Choice）

问题与思维
思维定义
• 思维是什么？
• 不是实际的事物 • 是对事物的诠释或理论 • 行为与态度的根本
对人生起作用的3种重要的因素
• 经验的价值
• 来自遭遇和体验
• 创造的价值
• 来自个人的努力和独创
• 态度的价值
• 来自面对环境挑战的反应
影响范围
一个人的影响范围包括所有 他或她可以影响的事情
同事间的问题与分析
当代经理人面临的问题
规划 决策
经理人
上司
同事
下属
组织的目的
• 组织是人们为了达成一些目的而组成的 协力团体； • 那么企业的组织可以说是企业为了达 成企业的目的而组 合成的协力团体。