福特汽车的企业流程重组
背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。

公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。

当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。

原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。

马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。

马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。

5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。

应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。

整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。

应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

此时必须进行业务流程重组。

做法：
重组前流程：
Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部；
Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。

定单
重组后流程：
Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款；
效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。

分析：重组前福特付款部门员工500余人。

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。

而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作。