第一章项目管理概述学习目标1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2. 了解项目管理与其他学科的关系3. 了解项目管理的发展历史4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要5. 知道什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6. 初步了解项目管理资格认证1.1 简介项目管理的好处：1. 控制财务、资源2. 改进客户关系3. 缩短开发时间4. 降低成本5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。

其属性定义如下：1. 有一个独特的目的2. 项目是一次性的3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置4. 项目要有一个主要发起人或者客户5. 项目具有不确定性三约束：范围、时间、成本。

范围λ项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？时间λ项目需要多长时间？进度如何安排？成本λ项目需要花费多少？1.3 什么是项目管理项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

”项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。

知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。

项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。

第二章项目管理的环境和过程学习目标1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个一般阶段3. 区别项目开发和产品开发的不同之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。

系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。

系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。

系统分析是一种问题的解决方法。

这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。

分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。

系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。

2.2 项目阶段和项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。

项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。

项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。

项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。

WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。

区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。

项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。

而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。

每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。

有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。

这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。

2.3 理解组织可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。

1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。

重点在与协调和控制。

2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。

3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。

其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。

4. 表示框架主要指符号和意义。

在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。

组织结构分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。

1. 职能型：为层次结构。

职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。

2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。

他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。

3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。

公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。

矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。

项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型均衡型强矩阵型项目经理的权力很小或没有有限小－中等中等－大权力很大或近乎全权组织中权值参与项目工作的职员比例没有 0-25％ 15－60％ 50－9 5％ 85-100％项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人／项目领导人项目协调人／项目领导人项目经理／项目官员项目经理／大型项目经理项目经理／大型项目经理项目管理／行政人员兼职兼职兼职全职全职2.4 项目经理应具备的相关技能信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。

要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。

项目管理的15项职能工作：1. 确定项目的范围；2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；3. 制定详细的任务清单4. 估计时间要求；5. 制定初步的项目管理流程图；6. 确定所需的资源和预算；7. 评估项目要求8. 识别和估计项目风险；9. 制定应急计划；10. 明确相互关系；11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；12. 参与项目阶段的评估；13. 保障所需的资源；14. 管理变更控制过程；15. 汇报项目状态；2.5 项目管理过程组项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。

计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。

其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。

执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。

其成果是可交付的工作成果。

控制过程是确保项目目标的实现。

对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。

收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

第三章项目整体管理学习目标1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要2. 理解项目整体管理的重要性1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目整体管理描绘一个总体框架2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要3.1 什么是项目整体管理项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。

包括以下几个重要过程：项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划；λ项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；λ整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；λ3.2 项目计划的制定项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。

项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。

项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。

一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。

项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：项目名称λ项目以及项目所需满足需求的简单描述λ发起人的名称λ项目经理与主要项目组成员姓名λ项目可交付成果λ重要资料清单λ列举有关定义和缩写词的说明λ对项目组织情况的描述包括以下一些内容：组织结构图λ项目责任λ其他与组织或过程相关的信息λ用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括：管理目标λ项目控制λ风险管理λ项目人员λ技术过程λ整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容：主要工作包λ主要可交付成果λ与工作有关的其他信息λ项目进度信息部分应包括内容：进度概要λ进度细要λ与进度有关的其他信息λ整体项目的预算部分应包括以下部分：预算概要λ预算细要λ与项目预算有关的信息λ3.3 项目计划的执行项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。

改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。

项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。

项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。

如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。

好的计划执行需要项目经理多种能力。

一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。

产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。

项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括：工作授权系统。

就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。

它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。

λ状态检查会议。

用来交流项目信息的定期会议。

这也是一个激励的好办法。

λ项目管理软件。

λ无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。

3.4 整体变更控制变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。

整体变更控制的3个主要目标：1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。

2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。

另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。

3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。

整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。

几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。

变更控制系统包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。

CCB是一个负责项目变更审批的团体。

其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。

配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。

其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。

沟通是重中之重。

3.5 需要高级管理层的支持有助于项目成功的因素：1用户参与；2主管支持；3明确的需求阐述；4好的项目计划。