组织结构对项目的影响 组织结构是指一个组织内部各成员之间命令下 达和工作汇报的关系。目标决定组织，组织是 目标实现的决定因素，醒目管理团队应清醒地 认识到组织系统对项目的影响。 执行组织的结构经常成为项目所需资源种类和 利用效率的制约因素。 PMI根据项目经理权限的大小，将组织结构分 成5类：职能型组织、弱矩阵型组织、平衡矩 阵型组织、强矩阵型组织和项目型组织。
项目管理框架
-具有特定的、明确的目标：目标必须经 过明确定义并且现实可行，通常包括时 间目标、质量目标和费用目标。 -逐步细化(Progressive Elaboration)：由 于项目的独特性，对项目特点的认识随 着项目的进展逐渐清晰、具体。 -具有相互关联的活动，并且总是消耗一 定的资源。
项目管理框架
项目目目标可见度高 -项目经理对资源的控制增强 -能从职能部门获得较多的支持 -最大限度利用稀有资源 -较好的协调关系 -信息相对于职能型能更好地纵向和横向 传播 -项目结束后，团队成员有归宿
项目管理框架

缺点 -人员行政管理费用增加 -项目团队的上级不止一个 -监控更加复杂 -资源分配问题较棘手 -需要大量的手续和制度 -与项目经理比，职能经理的权力大小不 同 -更易造成潜在冲突和内耗
项目管理框架


一个项目要取得成功，至关重要的三点： -项目必须满足客户的要求：质量或范围 -项目必须不超出预算：费用 -项目必须按时完成：时间 三重制约(Triple Constraint) 项目活动总是受到有限的时间以及各种可投入 的人力、物力等资源的制约，而且项目的不同 目标之间也常常是相互制约的。某一方面的加 强往往需要另一个方面做出让步，所以要在不 同的目标之间进行权衡，以获得总体最佳收益。
项目管理框架


按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的 管理方式，即利用管理项目的方法和技术来管 理组织的日常运作。 目标管理(MBO)
通过设定具体的、可以衡量的目标来定义管理职责。 项目是实施目标管理技术的理想环境，因为每个项目 都是以目标为导向的。项目和项目经理的目标应该反 映执行组织和高级管理层的目标，同时也应反映客户 的目标。要想成功地实施按目标管理，必须得到组织 高级管理层的支持。
项目管理框架

利害关系者管理可以分为以下几步： -识别利害关系者 -评估他们的知识和技能 -分析项目是否可以满足他们的需求 -确保他们的需要将得到满足。 -通过分配工作、利用其特长、向其通报 情况、共同面对变更和经验教训等方式 使他们参加到项目中来。 -项目收尾时获得他们的认可和接受。
项目管理框架
知识点


平衡矩阵(Balanced Matrix) 项目型组织(Projectized Organization) 项目督办员(Project Expediter) 三重制约(Triple Constraint) 项目组合(Portfolio)\大型项目(Program) 子项目(Subproject) 项目管理办公室(PMO)
项目管理框架

项目活动中相互制约和竞争的因素通常 为：费用、时间、工作范围(需求或范围 说明)、质量以及客户满意度(或项目利害 关系者满意度)。这些因素相互交织在一 起，某一方面发生变化将会引起其他至 少一个方面产生变化
项目管理框架
项目管理框架

项目管理、运营管理和战略管理 一个组织的发展战略确定以后，具体工作是通 过组织的项目管理和运营管理来实现的。一个 组织的管理工作通常包括三个方面： -战略管理：从宏观上帮助组织明确和把握组织 发展的方向。 -运营管理：管理日常的、重复性的工作。 -项目管理：管理一次性的、创新性的工作。
项目管理框架
项目管理框架


优点 -专业化程度高、专家集中 -团队成员只向一个上级汇报 -有利于行业领域内的个人发展 -专业人员比较容易管理 缺点 -人员忠于自己的部门，而非客户或项目 -项目经理没有权威 -不同专业间缺乏沟通合作 -对待项目问题，人们过于强调自己的专业
项目管理框架

项目型组织（Projectized Organization） 项目型组织是项目经理具有全权来协调和指导 项目成员工作的一种组织结构。项目人员有项 目经理分配工作，并向项目经理汇报。 由于项目本身常常跨越不同的专业领域，所以 往往从项目目标出发，直接组建跨专业团队。 项目型组织并不排斥科层化，而且大型的项目 组织必然会伴随科层化，并继承科层化组织命 令源惟一的特性。
项目管理框架

职能型组织（Functional Organization） 职能型组织是最常见的一种组织形式， 在组织模式中一值占主导地位。它将组 织成员划分成不同层级，并按照专业进 行分组。 根本特征：科层化组织+专业分工 命令源惟一，既不能越级汇报，也不能 越级指挥。基层信息层层向上汇报，领 导命令层层下达。
项目管理概述
知识点



项目(Project) 项目利害关系者(Project Stakeholder) 项目利害关系者管理 组织结构(Organization Structure) 矩阵型组织(Matrix Organization) 强矩阵(Strong Matrix) 弱矩阵(Weak Matrix)
项目管理框架

项目利害关系者(Project Stakeholder) 项目利害关系者是指积极参与到项目中 的个人或组织，项目的执行及完成可能 会对他们的利益带来正面或负面影响， 他们也可能对项目和项目结果施加影响。 项目利害关系者不仅包括项目经理、出 资人和项目团队，还包括与项目利益相 关的各方，也可能包括能对项目施加影 响而不受项目影响的一些个人或组织。
项目管理框架

PMO的主要作用：
-在项目间共享、调配资源 -交换和管理项目的政策、方法、模板和其他文档 -为组织管理项目提供支持和保障，提供项目管理或项目管理软件 方面的培训，以及提供特殊的项目管理工具 -为项目分派不同的项目经理，并对项目结果负责 -负责管理所有项目（或在不同程度、类型或影响上） -识别和整理项目管理方法以及好的经验和标准 -监督项目经理 -集中项目配置管理 -集中存储和管理项目风险 -协调项目间的沟通管理 -从组织级别监督项目进度和预算 -协调整体项目质量标准
项目管理框架


项目环境知识：主要的项目外部环境包括： -文化与社会环境 -国际与政治环境 -自然环境 通用管理包含了对企业持续运作的规划、组织、 人事安排、执行和控制。它是项目经理所要具 备的基础知识，为项目管理提供了一些基本的 管理技巧。
项目管理框架

人际关系技巧(Interpersonal Skills,又称软技巧 Soft Skills) -有效沟通:信息的交流 -组织：把事情办成的能力。这既需要适当了解 包括执行组织、客户、合作方及其他个人、组 织等在内的所有正式和非正式的组织结构，又 要了解权力和政治机制。在这里，权力是指影 响行为、改变事件进程、消除阻力，使人们去 做他们不愿意做的事情的潜在能力；政治是让 具有不同利益的人行动一致。
项目管理框架
项目管理框架


优点 -工作效率高 -员工对项目高度负责 -目标一致，一切围绕项目进行 -较职能型沟通更有效 缺点 -人员没有归属感 -缺少专业交流，不利于个人发展 -资源利用效率低 -项目间沟通协作程度低
项目管理框架

矩阵型组织(Matrix Organization) 兼具职能型组织和项目型组织的特点， 项目经理和职能经理双重领导。 -强矩阵：以项目经理为主导 -弱矩阵：以职能经理为主导 -平衡矩阵：项目经理和职能经理权力均 衡
项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特 殊利益集团、赞助人、新闻媒体、销售商等。 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们 的需求，尽可能地对他们有可能对项目产生影 响的需求加以管理，以保证项目的成功。
项目管理框架
-项目实施组织(Performing Organization)： 大部分人员直接参与项目工作的单位。 -项目团队成员(Project Team Members)： 具体从事项目工作的人员，对客户、执行组织和公众 负有职业责任。 -项目管理团队(Project Management Team)：直接参与 项目管理活动的项目团队成员。 -项目出资人(Sponsor)：为项目提供资助的个人或团体， 可能在项目执行组织内，也可能在项目执行组织外。 -承包商(Contractors)、供应商(Suppliers)和卖主 (Vendors)
项目管理框架

主要的利害关系者包括： -项目经理(PM)：负责对项目进行管理的个人。 项目经理在项目管理中具有非常重要的作用， 负责规划、组织、领导和控制项目，对项目目 标的实现负责，是项目的灵魂。 -客户(Customer)：使用项目产品的组织或个人。 他与用户(User)是同义词，但有时客户指项目 产品的购买者，用户指项目产品的使用者，如 最终用户(End User)
项目管理框架

项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的 知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
项目管理框架

项目管理知识主要包括项目生命周期的 定义、5个过程组和9大知识领域。
项目管理框架

应用领域知识 应用领域是本类项目具有明显的共同因 素的项目类型。其定义方式一般可分为 职能部门和辅助学科、技术因素、管理 专门化和工业集团化。 行业内项目运作需遵守所在行业的行业 标准(Standard)和规范(Regulation)。国 际标准化组织(ISO)认为标准和规范的主 要区别在于规范的执行是强制性的。