职业经理人团队管理独家
指挥型领导两种典型行为
命令 规定
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指挥型——运用命令
5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问
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指挥型——运用规定
积极的规定
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四种领导风格
为支 持 性 行
支持型
低指挥 高支持
教练型
高指挥 高支持
授权型
抵指挥 低支持
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
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Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严 格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高 度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划， 并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方 法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但 是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属 的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的 意志工作而已。
能随意决策）
职业经理人团业队务管理“独家一肩挑”，无监督者）
慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
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什么是影响力？
影响力是一种 不运用权力就使他 人或下属做事的能 力
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影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
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权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来
受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
确定1-0，不因人而异
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阶段三对于公司和员工个人来 讲都是不利的。对于公司来说，处在 这个阶段的员工，往往不能放心大胆 的使用；对于员工个人来说，处地这 个阶段，工作表现忽高户低，长此以 往将被淘汰。
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领导风格——两种典型领导行为
指挥性行为 支持性行为
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领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
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领导风格——下属的发展层次
力工 作 能
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时间
领导风格——下属的发展层次
愿工 作 意
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时间
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
无
财务经理（一般由董事会或董事长 委派、对财务监督管理）
无
公司各部门（部门分设客观上起到
公司各部门（由于部门之间是平级，
监督的作用，例如公司设有人力资
并且相对独立办公，部门之间很少
源部，客观上造成总经理必须通过
相互了解内部情况。另外，部门经
人力资源部才能实施人事决策，不
理实际上是部门内部的财务、人事、
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下必，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
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支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
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阶段一并不是一个不好的阶段，我们 每个人从事一项新工作时都会处于这个阶 段。需要注意的是这一阶段的下属常常表 现出强烈的自信心，他们为开始一项新的 挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问 题和困难，有时甚至言过其实。
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阶段二也并不是一个坏的阶段， 每一个人都要经过这么一个过程。
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响
外在的作用
服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴
职的方式逃避 强制性地影响
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自然地影响
权力与影响力
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
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总经理与部门经理监督机制比较
总经理
部门经理
董事会（对重大投资、股权变更、 经营战略作出决策，并监督总经理 执行）
直属上司（可能是总经理、副总经 理，一般是关注其业务开展情况及 部门内重大决策）监督
董事长（对公司的年度目标、经营
计划、财务状况、高层人事变动进
无
行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
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职权的两种类型
直线职权 职能职权
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权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
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权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶 习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
职业经理的团队管理
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领导
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野牛型领导 雁群型领导
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就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
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权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
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权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
慎用权力
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建立影响力的八个规则
必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属职业经理人团队管理独家
领导风格
作为领导者，需 要形成什么样的领 导风格
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为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断
采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改
变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好
的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的职业思经理想人团队和管理行独家为