销售团队的有效管理销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。
无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。
如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。
通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。
笔者通过问卷调查形式对6家饲料企业15位销售主管进行了问卷调查，结合当前饲料企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，探讨销售团队的有效管理之道。
销售队伍管理现状绩效管理从表1可以看出，销售业绩的40％－70％是由销售主管达成的，大部分公司的业绩管理考核能够采用量化指标，并采取销售目标达成率与奖金挂钩制。
表1 绩效管理----------------------------------------------------------------------项目A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司销售行动与检查表 4 3 2 5 3 4业务总结报告 5 3 3 5 2 4销售主管的签单销量占月总销量的比例 60％－70％ 60％ 45％－60％ 40％ 55％ 60％对每位销售代表销量的评估 4 3 3 5 2 4绩效考核的公平、公正性 4 5 3 5 3 3绩效考核标的量化程度 5 4 3 5 3 4------------------------------------------------------------------------激励管理激励销售士气的主要措施是：①奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③晋升；④理念强化培训。
行动理管目前对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。
这点从表3可以看出。
表2 激励管理-------------------------------------------------------------------项目A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司奖励政策对售销代表的激励程度 5 3 2 4 3 2激励销售士气主要措施奖金与绩效挂钩＊＊＊提职＊＊主管的言行奖罚公平＊＊＊＊理念强化培训（思想教育）＊＊＊激励措施时考虑员工心理需求 4 3 2 5 3 4表扬和批评时讲究方法 4 4 3 4 3 5奖惩时赏罚分明5 4 3 5 3 4--——-----------------------------------------------------------------------表3 行动管理-------------------------------------------------------------------项目A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司行动计划 4 3 3 4 2 5追踪方式电话追踪＊＊＊＊＊＊突击追查＊＊＊＊行程核实＊＊客户追踪＊追踪方式的效果 4 3 3 4 3 3根据追踪效果的销售表单改进5 3 3 4 2 4------------------------------------------------------------------------------销售指导大部分公司通过课堂培训和现场培训的方式对销售代表进行指导。
部分公司采取言传身教、以会代训的方式。
销售代表心态管理市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增强销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。
表4 销售指导-------------------------------------------------------------------项目A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司对销售代表进行辅导 4 3 3 5 3 4辅导效果 3 4 3 5 3 4销售辅导方式现场训练（传帮带）＊＊＊课堂培训＊＊＊实际案例分析＊以会代训＊以身作则＊------------------------------------------------------------------表5 销售士气管理-------------------------------------------------------------------项目A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司目前销售代表的心态 4 4 2 4 3 3心态存在的问题激励力度不够＊＊＊信心不足、畏难情绪＊＊与其他公司攀比待遇＊能干则干、不能干则走＊对企业发展没信心＊积极性不高，得过且过＊矛盾，不稳定＊没有危机感、责任感＊调整心态主要措施解决家庭困难＊集中理念培训＊言出必行＊个别谈心＊提升职务＊＊奖罚公平＊＊＊物质精神奖励并举＊＊心态不好的主要原因激励措施不到位＊政策变化频繁＊激励机制不够＊对前途迷茫＊对现实不满，心理不平衡＊市场疲软，竞争激烈＊对区域主管有抵触情绪＊市场萧条、畏难情绪＊-----------------------------------------------------------------------------当前销售队伍管理中最困惑的问题主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。
表6 销售队伍管理的问题-------------------------------------------------------------------项目A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司调动业务人员积极性＊＊＊工作主动性弱＊＊＊心态不正，攀比风浓＊增强销售队伍的凝聚力＊＊销售代表的忠诚度问题＊＊＊销售团队综合能力提高＊＊＊专业知识缺乏，依赖技术服务＊业务人员的发展＊步调一致＊培训企业言文化理念不够＊-----------------------------------------------------------------------------销售队伍管理的迷思迷思1四类销售代表：“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”。
销售代表虽然出勤了，但可能是在公司里或在市场上的旅馆里；虽然销售代表在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的销售代表虽然很勤劳，每天拜访十几位客户，但是客户的成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的销售代表虽然销售饲料的量很高，但对公司的贡献并未成正比，销售的“质量”却不佳，销售价格较低，产品结构不理想，主要销售低毛利产品，回款率低。
迷思2销售代表如何“变压力为动力，变能力为销售力”。
多数销售主管只给业务代表制定了销售目标，自主管理，自我控制。
迷思3销售代表管是“一放就乱，一管就死”，对销售代表的被动式管理，而非销售代表自动自发，自主管理，自我控制。
迷思4销售代表的激励机制，过分类信金钱的奖励作用，将金钱作为唯一有效的激励手段。
原因分析销售主管的管理角色错位绝大部分销售主管都是由优秀的销售代表提升上来，他们往往在业务上尤为擅长，提升为主管之后，角色由原来业务型转变为管理型，主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的倍增。
现实中，提升销售主管之后，角色并未适时调整，虽然职务销售主管，却还干着大销售代表的事情，大部分时间还是亲自跑客户，亲自签单，依然是扮演一位签单高手的业务角色，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制，凡事由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。
形势迫使主管事必躬亲，结果是销售主管身心疲惫，销售业绩并不理想，由于销售主管精力和时间有限，疲于奔命，没有精力去指导激励下属，公司业绩的持续提升后劲乏力，销售成本越来越高，发展受到制约。
主管往往心有余而力不足，工作负担过重，个人容易停滞不前，发展也深受限制。
销售代表主要扮演办手续等基本程序性工作，销售代表的士气低落，造成“双输”的局面。
销售主管的最有价值的作用不在于签了多少定单，而在于培养出多少能签单的高手，缔造一支能征善战的销售团队。
销售队伍的心态调整与能力提升影响销售代表业绩的自身因素主要是销售代表的心态和能力。
销售工作本身是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、公司主管、同事等外在因素都能影响销售代表的心态，而销售代表的心态又直接影响能力的发挥，销售工作首要关键在于一个“勤”字，可以将销售代表分为四类：I类销售代表可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类销售代有是超级销售代表，各企业应提升此类销售代表在销售团队中的比例；III类销售代表能力有余而勤劲不足，属于“出工不出力”，应努力协助销售代表调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类销售代表应及时果断予以淘汰。
销售培训的误区虽然许多企业重视销售培训，开展多次的销售培训，然而，却很少有企业对培训的效果做出评估，培训的方式及内容是否达到了预期效果？是否有助于公司销售业绩得以提升？“填鸭式”的培训方式，教师只能教给我们知识，教练才能教给我们技巧、技能。
“实践出真知”，培训最好的讲师是公司的销售主管，最好的教材应是公司内发生过所有案例的汇编。
不同公司应致力发展一套属于自已的业务精兵训练模式。
销售表单、报告未能善加运用为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。
仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。
了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。
销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
销售团队的有效管理加强销售团队建设，提升团队业绩提升乐售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于I类型态－精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是20％的销售代表（或主管）达成公司80％的销售业绩；II类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；III类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。