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第3节 授权赋能型与公仆型领导
如何培养公仆型领导
首先，倡导公仆型领导的价值观。 其次，考核、奖励公仆型领导行为。
再次，招聘具有公仆型领导特质的员工。
最后，培养公仆型领导技能。
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本章思考题
1、领导者的独裁与民主行为分别会给追随者带来怎样的影响？
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第1节 独裁型与民主型领导
独裁型与民主型领导
独裁型（authoritarian）领导：独裁型领导者大权在握、说一 不二，惯于推行铁腕强势的高压统治，将目标的实现凌驾于员工
的真实感受与内在需求之上。
民主型（democratic）领导：民主型领导致力于营造平等、信
任、尊重、开放的团队氛围，并积极地给予员工支持和鼓励。
这种风格在有些情况下甚至可能导致冲突升级，它在雇员不胜任 或没有得到明确的建议时作用也不大。
在企业管理实践中也少有“走极端”的领导者。在多数情况下，
他们游走于独裁型及民主型两种风格之间，并根据环境的变化进 行及时调整。因此，单纯在两种各有所长的领导风格中分出孰优
孰劣是无意义的。
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发，且觉醒后的力量不可小觑。
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
授权赋能型领导
授权赋能型领导（empowering leadership）关注的焦点不仅
仅是在形式上的授权，更重要的是如何在这一过程中提高下属员 工的自我效能感，使之具备较强的工作能力来接受授权。
授权赋能型领导者的行为特征：
流露出不满情绪。
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◆
温勒试验---不同领导作风对群体的影响
把一群10岁儿童分为三组，由3个经 过专门训练、代表三种典型领导作风 的成人轮流在该小组担任领导，组织 儿童从事制作假面具的活动，使每个 小组都接受专制、民主和放任自流不 同作风的领导。
结果: 放任自流式--- 工作效率最低 专制式--- 达到工作目标，但消极、对抗、争吵、挑衅 民主式--- 工作效率最高，合作、主动、创造性
（论文来源：Sagie, A., Zaidman, N., Amichai-Hamburger, Y., Te’eni, D. & Schwartz, D.G.. An Empirical Assessment of the Loose–Tight Leadership Model: Quantitative and Qualitative Analyses. Journal of Organizational Behavior. 2002,23.）
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
公仆型领导的影响——对下属的影响主要有三个方面
公仆型领导对下属工作的态度有影响。 公仆型领导对下属生产的行为有影响。
公仆型领导对下属的组织公民行为有影响。
从团队的角度来看，公仆型领导者通过树立正确的榜样，刺激他 人朝着共同的利益而努力，从而更有利于团队合作。
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
说服引导。公仆型领导非常具有说服力，往往能够提供强有力的
理由来说服下属做事，并通过言语和非言语等手段鼓励下属对公 司的发展前景充满希望。
社会责任感。公仆型领导鼓励下属在工作场所中发扬集体主义精
神，为大局着想。他们能看到公司为社会做出贡献的潜力，并且 时刻准备着让公司为社会发展发挥更加积极的作用。
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第2节 指挥型与参与型领导
指挥型与参与型领导的结合
“松-紧”式领导模型（loose-tight leadership model）
首先，领导者可在目标制定阶段运用参与的形式，而以强势指挥 手段促进目标落实。
在目标制定阶段可根据决策问题的战略/战术性质，针对性地采
勒温等学者认为民主型的领导不仅能够增强团队凝聚力、促使员 工们保质保量地完成工作任务，同时也将大幅度地提升工作满意
度。
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第1节 独裁型与民主型领导
理论的发展与启示
民主型领导风格的缺点：
无休止的会议； 倾向于把一些关键问题推后讨论，而员工最终会感到迷惘及无人
指导；
取领导指挥或是员工参与的形式。 最后，领导者在运用指挥手段确立以目标为导向的总体框架的同
时，应保留员工参与补充决策具体内容及选择工作方式的自主权，
从而完成目标的制定；而在实现目标的过程中，领导者则需及时 地反馈，并在必要时通过指挥进行方向性纠偏。
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【学者说】 张弛有度，统筹兼顾：“松-紧” 式领导模型
身知识技能、提供建设性意见时，参与型领导才能够营造出“民 主、自治而高效”的组织氛围。但如果条件尚未成熟，就需要领
导者采取相应的指导或督促手段来规范员工们的言行，进而凝聚
团队合力、指向共同的愿景目标。
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第2节 指挥型与参与型领导
【篇中案例】 韦尔奇：权变授权的艺术
原通用电气（GE）董事长兼CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welch）
从总体上而言，他们都将“服务员工、成就他人”作为首要目标， 以倾听替代臆断，用真诚培养信任，关注并极力满足员工们在成
长过程中的多样化需求。
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
中国背景下的
五维度公仆型领导 说服引导 利他主义
智慧
公仆型领导
的五维度
情绪抚慰
社会责任感
任务。 首先应确定哪些任务是可以授权的，可供授权的任务比如有员工
自己的问题，类似准备报告、备忘录的文字工作，类似订购物品、
安排行程的常规工作，领导者自己不必亲自参与的技术工作，以 及能够培养员工的任务；而被指派亲自负责的任务、机密任务、
危机任务则是不能轻易授权的。
其次应针对特定的任务选择授权对象，此时要充分考虑对象的能 力、兴趣以及任务的时间期限，通过询问相关人员等办法考察对 象和任务之间是否匹配。
将员工们视为具有自主意愿的独立个体； 善于倾听，尊重团队成员们的不同意见； 营造积极的授权氛围，引导员工进行自我激励以更好地完成组织 承诺； 关注员工个人能力、道德规范等综合素养的提升。
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19第3节 授权赋能型来自公仆型领导如何做一个授权赋能型领导
成功的授权行为的基础通常是选择可供授权的对象和可供授权的
尽管能够按指令行事，但也会逐渐生出抵触甚至敌对情绪；并且，
一旦脱离独裁者的监控范围，他们往往会一反此前的良好表现， 仿佛挣脱桎梏、如释重负。相反，另一群备受民主关怀的孩子并
没有因为缺乏鞭策而在相对宽松的环境中放任怠惰，无论领导者
是否在场监督，这一组“自觉且懂事”的孩子们同样能够有很出 色的表现；不仅如此，他们在听从要求或接受任务委派时也没有
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
员工力量的崛起
逐渐地，人们开始意识到领导者们尽管“强势”，却难免受到个 人能力局限；而数量众多、精通各领域知识技能的团队成员则能
够较好地弥补这一缺陷。
不断涌现的非正式团队、虚拟组织等等对组织成员们的综合素养 提出了更高的要求，这无一不是在提醒人们：团队的潜能亟待开
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
公仆型领导的影响
从组织的角度来看，公仆型领导行为对组织的服务氛围有较大影 响。公仆型领导为人正直、思想开放、行为道德、关爱他人，并
且勇于承担企业外的责任。这些做法能够在组织内部营造良好的
服务氛围，增强员工的服务导向意识，激励员工为顾客提供优质 的服务。
2、相比指挥型领导，参与型领导的优势与局限体现在哪些地方？
3、在领导者进行授权时，你认为何种类型的工作适合交给下属去 完成？
4、领导者的哪些行为有助于提高员工参与决策的有效性？可结合
具体案例加以说明。 5、不少经理人认为授权总是“看上去很美”，请结合本章内容思
持决策参与时，就需要领导者具备较强的指导性来弥补员工们在 个人能力与独创性等方面的欠缺。
由于参与型领导需要充裕的时间资源，因此一旦时机紧迫，延续
独裁者决断、果敢行事风格的指挥型领导也显然更合时宜。
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第2节 指挥型与参与型领导
指挥vs. 参与
在决策参与的过程中，只有当员工们愿意并且能够积极地调动自
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目录
第1节 第2节
独裁型与民主型领导
指挥型与参与型领导 授权赋能型与公仆型领导
第3节
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第1节 独裁型与民主型领导
家庭中的领导者和先驱者的实验
勒温（Lewin）及其同事于1938年在美国艾奥瓦州立大学进行了
一场实验。 实验结果：在那些动辄颐指气使的领导手下，慑于权威的孩子们
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第1节 独裁型与民主型领导
权变的独裁与民主
独裁型领导风格的优点： 当一个组织正处于动荡不安的转型期或是察觉到日益迫近的危机
时，独裁型领导者说一不二的决断魄力不仅能为化解危机争取宝
贵时间，他们的强势与坚毅是对动乱军心的最佳安抚。 多样性而不是单一性的领导风格，有助于领导活动的有效性提高。
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