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第1节 积极与消极的追随者
追随者与领导者
领导者与追随者的关系的三种层次： 家长与孩子的关系，这种关系常见于家长式领导的企业中； 老师与学生的关系，这种领导多为教练型（coaching），以激
发追随者的潜力为目标； 夫妻关系，领导者和追随者就像是丈夫和妻子，必须互相尊重和
有下列特征时，目标更能提高工作绩效：明确而具体、越困难 （目标的可接受性不变时）、有反馈、经过仔细研究而非突发奇 想、相互独立而非相互依赖。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之过程激励理论 亚当斯的公平理论 员工通过将自己的投入-产出比与其他相关人员的投入-产出比进
系需要（relatedness）和成长需要（growth）。与马斯洛的理 论不同，ERG理论认为三种需要可以同时对个体起作用。
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Байду номын сангаас
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 赫兹伯格的双因素理论 个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。内
信任，同时他们必须有一个共同的方向。
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第1节 积极与消极的追随者
积极与消极的追随者
积极追随者（active follower）的特点： 提倡自我领导，主动迎接各种挑战，以组织的共同愿景为自己的
行动准则，发现工作中、制度中不合理的因素，及时提出，向领 导汇报建设性的决策，有效地协助领导日常工作的展开，从而节 省领导成本，保证组织的良性发展，最大程度地实现组织的目标。 消极追随者（passive follower）的特点： 倾向于领导者为自己的行为设计好一切，缺乏工作热情，在团队 中随波逐流，缺乏向上的朝气。
需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基 本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 奥尔德弗的ERG理论 奥尔德弗认为存在三类核心需要：存在需要（existence）、关
，也可能放弃追随，领导者不再成为领导
者了。
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• (4)追随者与领导者在权力上是相互制约的 。
• 领导者的权力来自于组织的法定权力，更 来自于追随者的认可。没有追随者的承认 ，领导者将是有权无威，形同虚设。追随 者也要服从自己认可的领导权威的指挥， 与领导者有默契的合作，否则，追随者违 反自己认可的领导权威的意志，也就是违 背自己的意志。
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第1节 积极与消极的追随者
追随者的五种类型
追随者名称
疏离型追随者 (alienated followers)
顺从型追随者 (conformist followers)
维度值 独立、批评性思维
消极
依赖性、非批评性思维 积极
特点
常向他人指出组织中的所有消极的一面，认 为自己只是不随波逐流而已，但领导者往往 认为这些人愤世嫉俗、消极、敌对。
楷模型追随者 (exemplary followers)
消极型追随者 (passive followers)
独立、批评性思维 积极
依赖性、非批评性思维 消极
独立、积极、主动并愿意向领导提出异议， 即便是在面对官僚制度的绊脚石，仍将自己 的才华用于对组织有益的事情上。
不具备楷模型追随者表现出的任何一种特质， 他们依赖领导者为自己设计好一切。缺乏对 工作的积极主动性和责任感，需要领导者对 他们进行持续不断的指导。
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• (3)追随者与领导者存在着互相追随的关系 。
• 本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的
追随者……领导者和追随者有很多共同之处
：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同
对付竞争的问题。”领导者有主动权，追
随者也有很大的主动权，如果在领导过程
中途发生了变化，追随者也可能追随到底
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第1节 积极与消极的追随者
追随者与领导者
追随者（follower）就是指在领导活动中追随领导者，与领导者 有共同的利益和信仰，追求组织共同目标的人。
领导过程是由领导者（leader）、追随者（follower）、情境 （situation）以及领导目标（leadership objective）构成的， 所以我们不仅要关注领导者，还要关注领导者和追随者在领导过 程中的表现，以及领导者与追随者之间的相互作用，这样才能更 好的理解领导过程的重要性。
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• (2)追随者与领导者在身份上是相对的。追 随者与领导者的身份处于不断变化之中。 在不同的时间、不同的场合、不同的组织 中，领导者可以变成追随者，追随者也可 能变成领导者。随着领导者对追随者的培 养，随着组织的发展，追随者也可以成为 新的领导者。而且，在不同的组织联盟之 中，领导者与追随者的地位也是不断变化 的。
第1篇 什么是领导
第二章 领导者与追随者
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引例
谏诤之风
（改编自：常桦. 《“中国式”领 导——传统文化中的管理智慧》. 北 京：华文出版社. 2006.）
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• 以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以 明得失；以史为鉴，可以知兴替 ——李世 民
• 君者，舟也；人者，水也。水能载舟亦能 覆舟。 ——李世民
领导-成员交换理论
领导-成员交换理论（leader-member exchange，LMX）是20 世纪70年代提出的，主要阐述了领导者如何与各种下属形成不 同的交换关系。
二元关系类型：一种是以信任和双赢为基础的关系，称为内集团 关系，对应的成员为“圈内人”（in-group members）；另一 种是以任务和契约为基础的关系，称为外集团关系，对应的成员 为“圈外人”（out-group members）。
【篇中案例】 积极的追随者——米歇尔·盖斯
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 领导者行为与追随者满意度之间的关系
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领导者 行为
追随者偏好
追随者 满意度
个性
环境
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：生理需要、安全
• 请看老版《三国演义》第30集
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• 追随者与领导者的关系，随文化的不同而 有差异。随着时代的发展，全社会人员的 整体素质迅速提高，如民主意识、科技意 识、自我意识等均今非昔比，追随者与领 导者的关系呈现出新的特征。
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• (1)追随者与领导者在人格上是平等的。他 们之间所体现的乃是一种民主的、自由的 、平等的社会关系。随着与领导者实现共 同的愿景，追随者不仅仅是在追随领导者 ，而且是在追随愿景。这个愿景正是追随 者和领导者之间的心灵契约；而且，组织 也是领导者和追随者之间的“契约箱”。 现在，领导者和追随者之间不再是人身依 附关系，而是平等的契约关系。
总是赞同别人的观点，尽管他们在组织工作 中总是表现得很积极，但如果他们所接受的 指令与社会行为标准、组织政策相违背，这 种人就会给组织带来危险。
实用型追随者 (Pragmatist followers)
全部居中
很少对自己所属群体的目标有高度认同感， 但他们学会了不去捣乱。由于很难了解他们 对问题的态度和意见，他们给人的印象总是 相当模糊，既有积极的一面，也有消极的一 面。
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第3节 领导-成员交换
领导-成员交换理论
【篇中案例】 “圈内”与“圈外”
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第3节 领导-成员交换
交换方式的选择及其影响
首先，领导者全面搜集影响绩效水平的各种因素，通过和下属双 向交流获得这些因素。
其次，为了实现双向交流的畅通，领导者要表达自己对下属的信 任，提高员工的忠诚度，营造民主、真诚的交流氛围，减轻员工 和领导者交流的压力。
部因素，如获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就等，似 乎都与工作满意有关；而外部因素，如公司政策、监督管理、薪 金水平、人际关系和工作条件等，似乎都与工作不满意有关。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 麦克莱兰的需要理论 该理论主要关注三种需要：成就需要（need for
行比较，体验是否公平。若感到自己是报酬过低的，则公平紧张 感会产生愤怒；若感到自己是报酬过高的，则这种紧张感会产生 内疚。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之过程激励理论 弗鲁姆的期望理论 个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给
自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。