（3）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下 面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。
面对40多位听众，你如何处理这种场面？
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ACTIVITIES SCHEDULING
• 让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。 • 在班上宣读这些答案。 • 请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优
先次序。 • 总结：
——管理者的基本素质； ——管理者扮演的角色； ——如何解决突发事件、冲突事件； ——管理技能的性质、定位和价值
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•什么是管理技能？
• “我们缺少的不是好的思想，而是把好的思 想转化为实践的能力。”
• “成功的管理者不是从学校里学出来的，但 学习能让学习者在工作中做得更好。”
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•信息策略分析
• 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 • 信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就 问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见； 提出相应的建议。
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•什么是管理技能？
请在5分钟之内给出以下三个问题的答案
（1）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题 和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到 了你们的谈话。此时你怎么办？
（2）你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者， 领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员 组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还 有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？
•9 (10) 救生筏
•13 (11) 磁罗盘
•2 (12) 5加仑水
•10 (13) 烟火信号枪
•7 (14) 包括注射器的急救箱
•5 (15) 太阳能无线电收发器
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• 现实沟通中的常见问题
• 理念
• 快速决策、时间管理与控制 • 沟通逻辑（生存、定位与行走） • 领导技能和沟通技能 • 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 • 先确定游戏规则,再行为 • 行为 • 共识和“少数服从多数” • 决策成员知识结构的差异性和决策 • 直觉与说服力 • 团队合作和内部不同声音关系
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•Group Communication
•15(1) 一盒火柴
•4 (2) 压缩饼干
•6 (3) 50英尺尼龙绳 •8 (4) 丝质降落伞
•14(5) 袖珍取暖器
•11 (6) 2支0.45口径手枪
•12(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶
•1 (8) 2大瓶氧气
•3 (9) 星际图
• 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽；
• 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司）
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•客体背景分析
• 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文 化层次、专业背景
• 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度
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•第二讲 管理沟通技能
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讨论(1):背景
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你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一 太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、 作为基地的太空母船会合。然而，因机械故 障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船 200英里之外的月球表面。降落时许多设备收 到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受 损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了 15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要 性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要 性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件， 就只好放弃另外两件）。（接下页）
技能内容认知和期望
目标
• 了解管理技能开发的性质、定位和价 值；
• 管理技能开发（MSD）的内容
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•管理技能开发内容体系结构
• 个人技能开发
• — 管理沟通理念 — 管理沟通技能 • — 自我意识提升 — 创造性解决问题 • — 压力管理 • 人际技能开发 • — 员工激励技能 — 权力和影响力 • 团队技能开发 • — 团队沟通 — 有效团队管理
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2020/11/3
企业管理技能开发全面训练
•第一部分 介绍
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•
讨论题
•为什么那么多的管理者并没有接受过 •正式的管理教育，但成功地领导着他的组织？ •为什么那么多管理者还要 •到学校学管理？
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内容讲解
• 管理沟通的过程、要素和作用 • 管理沟通：自我沟通、人际沟通和团体
沟通 • 建设性沟通原则
——信息组织原则 ——恰当定位原则 ——尊重对方原则 • 情景模拟 • 管理沟通专题：如何与上司沟通
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•与上司沟通的程序
• 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 • 主体策略：适当的自我定位 • 渠道策略：合适的沟通渠道 • 信息策略：传递信息的内容 • 环境策略：选择合适的沟通环境
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•客体分析策略
• 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解 直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
• 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还 是反对
• 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的 平时态度：乐于接受还是不乐于接受
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•主体认知策略
----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ----间接上司对我的认同程度，我在公司中的
地位和影响力； ----对问题看法的客观程度； ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ----考虑好自己的可信度。