从集团高管到 CEO
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
一线经理
技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的 “人材”可以通过相应的培训提升
高
疏通梯队战术2：监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析
从管理自我到管理他人
授权部问题门总监错位的五种现象
• 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
• 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
从管理自我到管理他人
转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作
从管理自我到管理他人
疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题
会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
时间 管理
• 遵守考勤-按时上下班 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
• 时间管理
• 跨部门协作
• 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能 部门
从管理职能部 门到事业部总 经理
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
从管理自我到管理他人
疏通梯队战术1：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高
人材 Hale Waihona Puke 值 观人裁人财 人才
低
从管理自我到管理他人
工作成果
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
部分时间用在管理工作上
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 主要精力用在管理工作上
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益 管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 花大量时间和事业部班子人员沟通
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
拉姆查兰领导梯队
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
领导梯队模型
1 个人贡献者
（管理自我）
职业意识 专业技能 高绩效表现
2 一线经理
（管理他人）
领导技能 时间管理 工作理念
3 部门总监
（管理经理人员）
领导技能 时间管理 工作理念
4 事业部副总经理
（管理职能部门）
领导技能 时间管理 工作理念
选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
从管理他人到管理经理人员
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部 门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 花更多地时间分析、思考和沟通
领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
从管理他人到 管理经理人员
主要区别体现在
接触专业外的内容 • 领导技能
• 制定战略