单点进货，主要针对在此通路消费人群，对于产品日期等不太敏感
D-
学校渠道
学校内零售点
主要消费群体为校内学生，采用柜台式经营
SC
批零渠道
批发兼零售摊点
分散于街道或市场周围，有柜台，价格视卖量的多少而变化
WS
便利店渠道
连锁便利店
以连锁式经营的自助商店，售卖较少类别的货品，商店一般面积较小(约100平方米以上)、货品展示较少,但营业时间较长(约15个小时以上)，最少有2枱冷柜, 有收银台,店门,橱窗及比较好的灯光设备，分店至少10家以上
K/A类
（二）终端开发流程
（三）实施与管理—洽谈与合同签定
1、终端卖场资信调查与评估
资信调查
1)与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；
2)对对方的经营规模进行调查并汇总；
3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；
4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；
5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；
贰 终端策略
一、为什么要实施“终端形象工程”
二、如何实施“终端形象工程”
（一）、终端管理系统
（二）、终端规范系统
2、终端策略
一、为什么要实施“终端形象工程”。
通过实施终端形象工程，建立白象终端规范系统和配套的管理系统，实现终端陈列规范化，管理科学化系统化，全面拉动白象的终端销售，提升白象的品牌形象，配合白象的“双百计划”，顺利实现05年度战略目标！
·选择洽谈地点；
·我方洽谈代表为：处长（或K/A经理）、经销商和所长；
·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；
·倾听对方对修正案的反馈；
白象终端形象工程
采纳品牌营销国际顾问机构
壹 序……………………………………………………………2
贰 终端策略……………………………………………………3
一、为什么要实施“终端形象工程”
二、如何实施“终端形象工程”
（一）、终端管理系统
（二）、终端规范系统
叁 终端管理系统………………………………………………6
主要内容
终端分类
参考标准：终端特征、方便面的销售状况、卖场客流量、卖场陈列面积、竞品产品的封锁情况等方面的指标。
终端评估
收集终端信息，设立终端信息资料库，对终端状况进行评估。
终端建设
1、特殊渠道的终端建设
根据终端评估情况，在特殊渠道的各类终端评选出终端卖场，进行重点包装，使之成为明星终端；
2、传统渠道的终端建设
2、维护与终端、经销商的关系；
3、负责收集终端信息并向所长反馈；
4、负责协助经销商处理好终端的退换货；
5、执行各项终端促销活动
4、临时性促销人员岗位职责：
直接上级
业代或助代
直接下级
无
工作职责
1.认真执行推广促销活动方案；
2.遵守终端有关促销员的管理制度和纪律；
3.负责管理好促销物料，并对促销结果进行追踪评估；
企划部作为终端各项工作的技术支持指导者，并根据情况制订相对应的终端活动，对区域内的终端工作有审核权；城市专员主要负责终端工作的检核，并把检核的情况对销售经理汇报。我们对此不作具体阐述，仅以各处长以下岗位为主要阐述对象。
（二）岗位职责划分：
1、城市市场、县镇市场处长岗位职责：
岗位
城市市场、县镇市场处长
三、终端工作管理规划及流程
（一）终端分类
（二）终端开发流程
（三）实施管理—终端洽谈与合同签定
（四）终端客情关系管理
（五）商品退换货管理
（六）终端促销活动管理
（七）终端信息收集与管理
（八）业务人员日常管理表格
四、终端工作考核
（一） 考核的作用
（二） 考核的标准和方法
叁、终端管理系统
一、终端组织架构
（一）、终端组织架构说明：
本组织架构参照白象目前市场架构，以总部为督导抽查单位，以各分公司为地方最高管理单位，以单个城市市场或县镇市场营业所为最基本构成单位。
举例说明：以山东市场为例，山东公司销售经理是最高管理单位，烟台、威海、青岛、潍坊四城市市场以及其他县镇市场的业代、助代是最基本的单位。具体组织管理架构的构成见图表。
整个终端形象工程的组织架构，涵盖终端工作的计划、实施、管理、指导、考核，构成整个终端工作的全部。
三、终端工作管理规划及流程
终端管理工作的七项内容：主要概括为终端开发流程、实施管理—终端洽谈与合同签定、市场生动化管理、商品退换货管理、客情关系管理、终端促销活动管理、终端信息收集与管理。
渠道类型
次渠道分类
渠道定义
运作分类
超市渠道
连锁超级
市场
由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致.售卖品种在１万种以下，1000平米的分店至少3家以上
·回来后，应及时向所长和处长汇报，并如实将资料信息反馈 ；
·整理资料，并准备下一轮洽谈工作。
第二轮
洽谈
·由助代与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方所长将与对方见面；
·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；
·所长和助代准时赴约；
·带齐本轮洽谈所需的资料；
·将第一次洽谈的内容进行回顾；
报公司处长；
3)处长将根据调查结果和所长及业代的评估报告，对其展开评估；
4)根据评估结果，并对合作对象展开复查，并将复查结果上报；
5) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；
6) 评估的内容包括：
评估项目
评估标准
评估责任人
评估结论
经营能力
管理能力
信用状况
物流配送能力
预估合作成本
预估合作效益
预估合作潜力
A+类
大型独立
超市
售卖品种在3千至１万种以内，通常设有最少3个收银台，面积超过1000平方米
SA类
小型独立
超市
售卖品种少于3千种，通常设有少于3个收银台，面积1000平方米以下
B类
特殊渠道
车站服务点（统采）
专供火车站或汽车站内，24小时开放，主要以柜台式经营，零售价格高于其他通路
D+
公园、网吧等
内售点
6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；
7)对对方各家分店中方便面产品结构进行调查并汇总；
8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；
9)对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；
10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联家分店中竞品的品种结构；2) 各家分店中竞品的价格；
第五步、制订培训计划
（二）、终端规范系统
1、要素强化硬性终端
五大要素
主要内容
终端陈列
1、常规渠道终端陈列
2、特殊渠道终端陈列
3、终端陈列监督考核规范
终端物料
1、物料配置规范
2、物料配合销售规范
3、物料利用规范
4、物料考核规范
形象店
1、形象店建设规范
2、形象店考核规范
2、 五大步骤搭建规范体系
五大步骤
预估合作风险
注：评估等级：按A、B、C、D打分。
2、洽谈工作
洽谈步骤
主要内容
初步洽谈
·助代在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；
·与对方商品部负责人约定洽谈时间；
·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；
·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案；
·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；
·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；
·倾听对方的价格回馈；
·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；
·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；
·由所长对部分内容进行作答；
·由助代对部分内容进行作答；
·洽谈时间应控制在一小时以内；
·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；
一、终端组织架构
（一）、组织架构说明
（二）、组织架构图
二、终端岗位职责划
（一）岗位职责划分说明
（二）岗位职责划分
三、终端工作管理规划及流程
（一）终端分类
（二）终端开发流程
（三）实施管理—终端洽谈与合同签定
（四）终端客情关系管理
（五）商品退换货管理
（六）终端促销活动管理
（七）终端信息收集与管理
（八）业务人员日常管理表格
只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场，在未来市场激烈角逐中立于不败之地。
2、终端形象与品牌力
终端形象是品牌运营最直接、最主要的宣传手段。对企业的品牌形象来说，终端形象才是可持续性的，相对而言媒体则没有这么强势和持续的作用。良好的终端形象可以显示品牌的实力，同时提升品牌形象，加深顾客对它的认知度。可见，终端形象在企业的销售和品牌形象方面都起着至关重要的作用。
3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况；
5) 各家分店中竞品的包装结构； 6)各家分店中竞品的排面陈列情况；
7) 各家分店竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况；
评估
1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至处长手中，所长、助代自
己留底一份备案；
2)所长与业代应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上
（二）、组织架构图：
二、终端岗位职责划分
（一）岗位职责划分说明：
岗位分工依据终端组织架构构成而设计，主要分为策略制订、综合管理、技术统筹、督导实施、管理考核四部分。
为了让本方案更具实操性，我们采用白象目前市场实行的主要岗位来对其职责进行划分；其中，集团销售中心作为终端工作的策略制定层，对具体的工作实施督导、检查；销售总经理作为区域终端工作的最高决策层，对区域各市场的终端工作有最终的决策权，对终端各项费用具有最终审批权。