防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序 化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、 程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵 活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织 往往面临强大的变革压力
组织设计的影响 因素
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
3
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析（续）
组织设计的目的：
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现
13
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
（四）组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织上的区别：
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
组织生命周期各个阶段的特点：
创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 财务部
组织的层级化 思考题
法律事务部
研发部 A产品总经理
供应部 经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
B产品总经理
供应部 经理
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的层级化
思考题
2
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作
市场经理部
组织的层级化 思考题
零售商部
批发商部
法人团体部
23
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（五）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动
总经理
组织的层级化 思考题
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供 应部
锅炉部
汽轮机 部
组织设计的影响 因素
组织的部门化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织的层级化
思考题
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述
第八章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设 计
组织的部门化
概述
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容：
生产 经理 营销 经理 财务 经理
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组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
优点：
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
思考题
6
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产）
销售部经理
分销经理 （主管仪 器类）
广告部经理
研发部经理
质检部经理
制造部经理
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
7
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
组织设计过程中应遵循的基本原则：
柔性经 济原则
组织设计的影响 因素
组织的部门化
专业化分 工原则 组织 设计 原则
组织的层级化
思考题
统一指 挥原则
权责对 待原则
控制速 度原则
8
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分
组织的层级化 思考题
缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本
20
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间 存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和 结构之间的“适应度”密切相关
组织的部门化
组织的层级化
思考题
12
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
5
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
17
组织的层级化 思考题
总经理办公室
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现
数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
组织的部门化
组织的层级化
思考题
10
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考 虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 形象地总结了四种战略类型以及相关的组织 结构类型：
组织的层级化 思考题
组织的部门化？
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥。
15
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
组织部门化应遵循以下基本原则：
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性：
对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性
组织设计的部门化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 研发部 财务部 日本市场部 中国市场部 人事部 法律部 韩国市场部 美国市场部
组织的层级化 思考题
生产部
营销部
人事部
财务部
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组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的影响 因素
组织的部门化
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度
3 4
4 7
6 10
组织的层级化
思考题
基层管理人员的控制幅度
管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
23
1:23 高 低 低 低 有机
48
1:16 低 高 高 高 机械
15
1:8 高 低 低 低 有机
发电机 部
送配电 部
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组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较