（店铺管理）联华超市案例
分析
联华超市案例分析
第壹部分
企业的发展历程及俩个发展阶段
企业发展历程概述：上海联华超市有限X公司初创和1991年5月。

1991年至1995期间，X公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。

在此期间，X公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债运营的发展道路，这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品上。

1996年开始，X公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。

继将上海几家大型超市纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市。

1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限X 公司，且大量引进外资，和境外大型超市财团合作。

1998年X公司进入高速扩张时期。

该时期X公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。

在此期间X公司不仅实现了规模的高速扩张，运营业务也向多元化方向发延伸。

除了传统的超市业务外，仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。

根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段：
阶段壹：1991年~1997年。

阶段二：1998年至今。

第二部分
案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略
企业主要的内、外部条件的变化：
第壹阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债运营的发展道路。

通过资本投资，建立控股合资子X公司，且大量吸收外资。

发展单壹超市业务。

在此期间，X公司内部管理能力相对较强。

第壹阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。

第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，且且发展多元化业务。

此时，X公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。

第壹阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。

第壹个发展阶段：1991年至1997年。

在此期间X公司采用的是壹体化战略。

很明显，1991年至1995年期间X公司刚刚起步，处于负债运营阶段，X公司仍只有能力壹心发展她的主营业务，也就是超市本身。

然而经过三年的发展，X公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时X公司又能进行壹体化战略中的横向壹体化。

从案例中我们不难见出，在1996年期间X公司通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。

继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显X公司在进行横向壹体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，
使之遍布全国。

再者，1995至1996年期间，X公司把大部分的资金投入到生鲜食品运营这壹块。

1995年，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的运营。

1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。

1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的运营和市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市和园艺场定向种菜的先河。

和此同时，联华超市为了提升个性化运营的特点，仍扩建了4000平方米的生鲜食品加工配送中心，和科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，运营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。

从联华近几年的实践来见，企业实现了由单壹零售商业向生产、加工、销售壹体化的转变。

这正是纵向壹体化的体现，通过对供应商的兼且，从源头控制产品质量，节约成本。

第二个发展阶段：从1998年至今。

由于前期的资金积累和外资的大量流入。

这壹阶段X公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。

在全力巩固和发展标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市和百货商店的混合体，且在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。

此外，联华超市有限X公司仍将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的运营网络：
世纪联华、联华超市、快客便利。

这些都是他多元化发展战略的印证。

第三部分
量化SWOT模型分析
环境要素优序矩阵
高中低
高高度优先
O1/T1/W1/W2
高度优先
T2/S1/S2/S3/S4
中度优先
中高度优先中度优先
O2
低度优先低中度优先低度优先低度优先
上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素权数等级加权分值机会O
O1多元化业务组合的未来0.3 4 1.2
O2开设网上超市0.15 2.5 0.375
机会要素得分 1.575
威胁T
T1大量外资超市进入国内市场0.4 4 1.6
T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚生鲜食
品质量有保证
0.15 2.0 0.3
威胁要素得分 1.9
总分值100% 3.475
关键环境要素权数等级加权分值优势
S1本土能力强超市选址靠近市民0.2 3.0 0.6
S2对国内政治环境更加了解0.15 2.0 0.3
SWOT综合分析
通过上述SWOT量化分析我们发现，在后壹个时期X公司所采取的战略是合理的。

战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免威胁。

带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。

外资超市进入中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说
挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择和其硬碰硬，而是选择在发展好自己优势业务——时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。

我们先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持1998年前的专壹化战略，把所有资金用于超市业的且购上，和外商争夺天下的话，壹方面我们缺少先进的专业管理团队，另壹方面我们再规模经济上远落后和这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超市火拼，要落得俩败俱伤可能是最好的结果。

然而，联华超市选择了立足自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑是理智的。

所以我认为联华超市在后壹阶段选择的战略是合理的。

第四部分
面对现状，中国零售业该怎么办？
一、走规模化的道路。

作为中国最大的连锁企业——联华超市年销售额为140亿人民币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着2400多亿的年销售额，俩者相差甚远。

比较国内的连锁企业和国外的，我们不难发现，国内的连锁企业有个通病就是规模小。

众所周知，规模化是企业实现利益的基本条件，壹个简单的例子，壹件商品你拿壹件需要10块钱，然而你那100件、1000件甚至更多是价格就要远低于10元。

然而这么做的前提就是企业的规模化发展。

规模化发展的优势不仅体当下进货成本上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的，这就在另壹个程度上限制了你的发展。

由此可见规模化对于超市行业
的重要性。

二、先进的管理手段。

上面我们提到企业的规模化运营，然而规模化运营是需要先进的管理团队做支持的。

没有专业的管理团队，壹旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应！在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能和之相适应。

为此，联华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入X公司管理层，且为店员提供内部培训课程。

然而这样就能和历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌吗？答案是否定的。

我们不妨见壹下沃尔玛在这方面是怎么做的。

沃尔玛投资7亿美金购入先进的卫星通讯系统，控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场需求。

对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。

三、人性化营销，留住顾客的心。

既然我们再某些软件上无法和大型外资超市相抗衡，为何我们不从顾客的心入手？存包处的壹句：“先生，需要帮忙么？也许就留住了壹位忠实的客户。

用人性化得服务打动顾客对于目前的服务业来说是十分需要的。

四、网络超市的未来。

随着淘宝业务的兴起，我们不可否认，电子商务在未来社会中的运用，既然实体店的规模经济难以在短期内实现，为何不改走网络营销的道路呢？不能说网络商店壹定有前途，但网络商店壹定有其独特的优势，加之新时代人们的新的消费理念，网络商店的未来仍是能够
憧憬的。