1．指令型 2．支持型 3．参与型
4．成就型
领导生命周期理论 高
低，高 高，高
参与
说服
关 心 人
授权 低，低 高，低 命令
低 成熟
R4
关心工作
R3 R2 R1
高 不成熟
领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导者对不同下属往往有不同的态度和行为。鉴于 此种现象，乔治·格雷恩及其同事提出了领导者——成 员交换及理论，简称LMX理论。 LMX理论认为，在团体中，领导者在与下属相互关 系、作用的早期，即开始私下将下属区分为“自己人” 与“外人”，从而围绕着领导者形成一个小圈子。圈内 人与领导者有特殊的关系，受到领导者的格外重视，得 到领导者的特别关注，也拥有较多的特权。毫无疑问， 圈内人更容易得到较高的绩效评估，离职率较低．对领 导者的满意程度也高。
领第 导九 行讲 为 与 管 理
领导者是任何一家工商企业 的最基本而又最难得的资源。
——彼德 • 德鲁克
某公司的辞职现象
• A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人
左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部 门。由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资 源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手 续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一 般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层 员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫 不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则， 对各部门的内部管理基本上很少过伺，与普通员工 之间也很少进行单独谈话。
根据以上三个条件，菲德勒把领导者所处 的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。
不同领导风格不同情境下的效能
情境 一 二 三 四 五 六 七 八
1 好
2 3 高 大
好
高 小
好
低 大
好
低 小
坏
高 大
坏
高 小
坏
低 大
坏
低 小
关心人
关心工作
低 高
高 低
一般 一般
低 高
途径——目标模式 该理论认为有四种领导方式可供领导者 在不同的环境下选择使用。
两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰 为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门 的人员流动性比原来大了许多，很多业务员 做了半年不到就换了，并且一些元老级的主 管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟 了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情 况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一 些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失 了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他 又不好多问。
对领导特质理论的评价 特质理论在解释领导者行为方面并不 成功，因为领导特质论的研究强调领导者 的品质特性、价值系统和生活方式 。 此外，这种研究往往忽视了下属的需 要、各种特质之间的相对重要性、情景因 素、因与果之间关系的区分。
（三）我国领导者应具备的素质
课堂讨论
21世纪的领导者需要什么技能
2管理 压力 1发展 自我 意识 3创造 性解决 5获得权 力和影 4支持 响力 性沟通 7冲突 管理
三、 领导的功能
激励
组织 功能
功能
• 新观点
领导五大功能 创新 激励
组织
沟通协调
服务
四、领导者的影响力
定义 影响力是指一个人在与他人交往 中所表现出来的影响和改变他人心理 状态和行为的能力。 根据影响力性质，可以分为权力 性影响力和非权力性影响力两类。
领导者的影响力
权力性影响力 非权力性影响力
第一节
领导及其特征
一、领导描述
定义
• 领导是指在一定条件下，指引和影响组 织中的个人和群体，朝着组织所要实现的某 种即定目标前进的一种行为过程。 • 领导是一种说服他人投身于特定目标的 能力。
二、领导特征
领导体现了人与人的关系 领导是一种“投入”与“产出” 领导＝F（领导者、被领导者、环境） 在领导过程中存在着领导者和被 领导者的互相影响，即“互惠效应”
（二）国外对领导者素质的研究
美国的研究 欧洲的研究 日本的研究
◆杜拉克的“五项主要习惯” • 1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己 的时间用在什么地方作为起点； • 2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并 非为工作而工作，而是为成功而工作； • 3）善于发现和用人之所长，包括他们自己的 长处，他们上级的长处和下级的长处； • 4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要 的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优 秀的绩效就可以产生卓越的成果； • 5）能做有效的决策，他们知道一项有效的决 策必须是在“议论纷纷”的基础上作成的判断， 而不是在“众口一词”的基础上作出判断。
两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不 久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李， 现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理， 在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾 经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作 却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于 业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办 法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员 工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 [思考题] （1）为什么总经理孙明是在人员辞职后才发 现的问题 （2）公司如何改善这种情况
• ◆吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果
重要性 督察能力 首创精神 个人素质
对事业成就的需要
非常重要 才智 对自我实现的需求 自信心 决断能力 对工作稳定的需求 中等重要 要与工人阶级保持密切关系 对金钱奖励的需求 处理事务的成熟程度最不重要的男性——女性
• ◆日本企业界的观点
10 项品德 责任感 使命感 信赖性 积极性 10项能力 思维决策能力 规划能力 判断能力 创造能力
PM型领导模式
强
群 体 维 持
M
PM
pm
P
弱
目标达成
强
勒温的领导风格理论 勒温等人将领导者在领导过程中表现出 来的极端行为分为三种类型： （1）专制式的领导作风 （2）民主式的领导作风
（3）放任自流的领导作风
利克特的领导系统模式 利克特将企业管理的领导方式归结为四种体制： 体制一：专权独裁式 体制二：温和独裁式 体制三：协商式领导 体制四：参与式民主领导
传 统 因 素
服从感
资 历 因 素
敬畏感
职 位 因 素
敬重感
品 格 因 素
敬 爱 感
才 能 因 素
敬 佩 感
知 识 因 素
信 赖 感
情 感 因 素
亲 切 感
（强制性）
（自然性）
第二节 领导理论
一、 领导素质理论
领导素质理论集中研究领导者的成功特性 （一）对伟人论的否定 传统领导特质理论：“伟人论”，与生俱来 现代领导特质理论：“习惯的实务综合论”， 可造就 近年领导特质理论：以“领导魅力”为核心
领导者与管理者的区分
· 管理者好于管束；领导者善于革新。 · 管理者是模仿者；领导者是原创者。 · 管理者因循守旧；领导者追求发展。 · 管理者依赖控制；领导者营造信任。 · 管理者目光短浅；领导者目标远大。 · 管理者问怎样做和何时做；领导者问做什么和为 何做。 · 管理者只顾眼前；领导者放眼未来。 · 管理者接受现状；领导者挑战现状。 · 管理者是听话的士兵；领导者是自己的主人。 · 管理者习惯正确地做事；领导者注重做正确的事。
忠诚老实 进取心 人耐性
公平 热情 勇气
洞察能力 劝说能力 对人理解能力
解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力
• ◆美国管理学家彼特把难以胜任领导者
的品质归结为以下方面：
• 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； • 冷漠、孤僻、骄傲自大； • 背信弃义； • 野心过大，玩弄权术； • 管头管脚，独断专行； • 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； • 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； • 犟头犟脑，，无法适应不同的上司； • 目光短浅，缺乏战略头脑； • 偏听偏信，过分依赖一个顾问； • 懦弱无能，不敢行动； • 犹豫不决，缺乏决断力。
6激励 他人
个人技能
人际间技能
二、领导行为理论
领导行为理论强调领导者的有效风格和所采 取的有效领导行为

俄亥俄州立大学领导行为研究（四分图模式） 密执安大学的领导行为研究 管理方格模式 PM型领导模式 勒温的领导风格理论 利克特的领导系统模式
俄亥俄州立大学的领导行为研究（四分图模式）
领导 者向 下属 推行 决策
领导 者提 出设 想征 询意 见
领导 者提 出初 步决 定提 交修 改
领导 者提 出问 题下 属建 议再 决策
领导 者提 出条 件下 属共 同决 策
领导 者允 许下 属在 一定 范围 决策
菲德勒权变模式
菲德勒认为，决定领导效果的好坏取决于 三个条件： 1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位的权力
高
低，高 高，高
关 心 人
低，低
低
高，低
关心组织
高
密执安大学的管理方格模式 高
1.9 9.9
关 心 人
5.5
1.1
9.1
低
关心组织
高
◆(1.1)是最不理想的方 式 ◆(1.9)乡村俱乐部式的 管理 ◆(9.9)团队型管理 ◆(5.5)中庸型管理 ◆(9.1) “权威——服从” 型的领导方式 ◆“机会主义”:任何 几种或所有的方格方式 的联合
三、领导权变理论
领导权变理论注重研究特定情景中最有效 的领导风格和领导行为

领导行为的连续带模式 菲德勒权变模式 途径——目标模式 领导参与模式 领导生命周期理论 领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导行为的连续带模式 独裁
领导者使用的权力 下属享有的自由
民主
一切 由领 导者 决策