长松咨询企业文化【篇一：长松问道——长松咨询企业文化解读】长松问道——长松咨询企业文化解读文化是一份期望，激荡人心，凝聚能量。

文化是一种信仰，专注修炼，承载梦想。

跨越发展中的长松咨询，是一片热血澎湃与聚力专注的土壤。

在这片希望的沃土，企业文化伴随着长松咨询，孕育生根、不断茁壮、持续成长——【立道】在授课中，长松咨询董事长贾长松老师经常会以自己企业做案例，佐证企业文化的力量，“优秀的企业文化帮助长松迅速成长，并成为行业翘楚“。

那么，什么是长松咨询的愿景与使命？长松咨询又是怎样的一种文化？作为长松咨询的掌舵人，贾老师给出了高瞻远瞩的凝练诠释——长松咨询愿景——“帮助企业建设管理系统，让企业更受尊敬“；长松咨询使命——“建立中国营销大学，提高中国人管理素质“；在愿景与使命的指导下，长松通过对战略诉求的解读与理解，结合咨询行业特点与要求，深挖企业文化的优秀基因与宣扬倡导，开始为长松的战略寻找文化的价值观支撑。

经过反复的实践、论证、再实践、再论证，“敬畏规律，真爱企业“最终被确定为长松的核心价值观，长松的企业文化体系初具雏形。

【布道】随着核心文化的逐步确立，长松咨询完成了企业文化的构建。

但如何把“口号”、“标语”变成实打实的制度与行为习惯，摆在了长松集团管理层的案板桌头。

无数企业的失败教训让以贾长松为核心的管理层对于价值观落地方案格外谨慎。

经过缜密思考与精心规划，长松咨询确定了“与战略匹配，与制度相融，与行为互补，与环境共鸣”的企业文化落地思路。

该思路综合了企业文化所包含的各个影响维度与实际作用，从发展的角度对文化建设的关键点进行有效捕捉，为企业文化“由虚到实”的实践拓展视野，彻底颠覆了以往企业对于企业文化难以落地的论断，在为长松文化宣贯打开局面的同时，也为行业难题破除迷思，拨开云雾。

【固道】第一步：与战略匹配构建价值观与战略意图之间的“关系”，层层分解战略规划，精确诠释“敬畏规律，真爱企业”的价值观，实现企业文化“战略层—理念层—制度层”的匹配，让文化支撑战略：敬畏规律——要求管理技术科学、严谨——技术文化真爱企业——要求关注销售，提升服务——营销文化1第二步：与制度相融将价值观作为考核制度的准绳，全面梳理人力资源制度、部门岗位职责，修正与价值观不符合的管理制度，实现价值观对制度的再造与提升，让“软”制度，“硬”着陆。

第三步：与行为互补以“敬畏规律，真爱企业”为核心，释义行为准则，摒弃行为陋习，倡导长松人的价值追求，通过“长松精神论语”的宣传，让制度管不到的地方，有文化这把企业道德标尺在监督。

第四步：与环境共鸣vi系统与环境工程的共同营造，为长松企业文化注入了独特的符号与元素，整齐划一的着装配饰与行为规范，和谐互助的办公室生态环境与员工关系，务实严谨的工作氛围与执行力，无一不体现出企业文化正在为长松注入的活力与激情！通过以上四步的价值观导入，长松咨询实现了文化对制度的升级与落地，企业文化的力量在长松的发展中逐步显现，核心骨干团队集聚在共同的企业信仰下，为长松的持续成长夯实了精神基础！【结语】忆筚路蓝缕鼓舞欢欣，守岁月静好精益致远。

回顾过去，我们无愧历史；放眼当下，我们坚忍执着；展望未来，长松人以充满激情与活力的信心，以更加开阔与博大的胸怀，时刻迎接崭新的荣耀与挑战！附：长松企业精神论语担当起行业责任兑现承诺方可不破产建立心灵契约拥有一颗帮助的心破记录品格就是通行证，业绩就是话语权导入企业的系统，自己先用头顶着天，脸贴着地心有理想，春暖花开先做榜样，再做管理先做应该做的事，再做喜欢做的事性格是为成功准备的2降价永不发财与自己从事的工作对位帮助到客户是我们存在的价值帮助别人先成长自己第一次拒绝不是真拒绝只有振兴行业，才能振兴企业回归基本管理干部法则：公平竞争+零容忍企业法则：国际化+中国元素生命世界充满爱相信的力量超过一切要想人前显贵，必在人后受累事业成功基于善念报怨者是弱者没有核心技术，没有存在价值如果你不好好服务你的客户，你的竞争对手将乐意代劳3【篇二：长松咨询《组织系统精讲之企业系统辅导》】《组织系统精讲之企业系统辅导》人非生而知之者，孰能无惑？所以，世人必有师。

师者，传道授业解惑之人。

企业家同样需要老师，而且一个重要的老师，就是企业系统辅导师。

企业辅导师，是参与并协助企业完善管理的专业人员。

而组织系统辅导师，顾名思义，就是协助企业进行组织系统建设的老师。

一、企业辅导师的素质（一）基本素质需要具备五项能力：1、学习能力，即辅导师要掌握大量的知识体系（包括：基础专业知识，如人力资源知识、组织管理、营销理论、财务理论、法律知识、心理学知识）。

2、呈现能力，即辅导师要具有一定的逻辑能力，问题分析能力，演说能力，以及文字展示能力。

3、辅导师在进行辅导时一定要具有影响受众的能力与决策判断能力。

4、一体化思维，具有为客户服务、帮助企业解决问题的一体化思维。

5、专注的态度，对本职工作的强烈热爱与专注的态度。

（二）服务素质整体而言，对于辅导师在服务过程中分三个阶段：第一阶段：“像”比“是”重要。

即从形象上做到让他人信服，包括着装，仪表、言谈举止，要体现职业化。

实践中，有个别企业也存在对辅导师的服装没有要求的情况，尤其是生产型企业，企业文化尚未成型的企业，三、四线城市的企业或小城镇企业等。

有的老板会直接提出不喜欢老师穿的太正式，感觉像卖房子和卖保险的。

所以，为保证一个好的合作开始，尽可能事先获悉到客户对衣装上有没有特别的要求。

另外一个技巧，如果遇到企业文化基础好的企业，可以提出辅导师穿该客户企业的职业装或工装。

这不仅是对该企业文化的一种认同，也是表明辅导师有与企业一体化的思想。

第二阶段：“说”比“像”重要。

此阶段重点体现在辅导师与客户合作过程中，如果说“像”是为了让客户对你有了视觉上的认识，那么“说”则是让客户加深印象的阶段。

这也是体现辅导师自我特征的重要环节，包括对客户提出问题的解答，对客户系统建设方面的建议。

此刻也是双方建立信赖的重要阶段，笔者曾因为帮助客户在系统班现场进行该企业问题分析并提出解决方案，得到了该客户与围观客户的认可，纷纷提出指定的辅导服务。

值得注意的是，往往个别的辅导师受到营销思维影响，会强调挖掘客户的痛苦，而客户的真实想法是，知道企业存在的问题希望得到帮助，此刻辅导师重要的工作就应该是在分析痛苦根源的过程中，与客户共同探讨出解决的办法或思路，而不是一味的只挖掘痛苦并做产品的推荐。

因为客户首先给你的定位是一位能帮助他的老师，而不是一个推销员。

由此总结，产品推荐固然重要，但是当你从医护的角度能够给到客户一定的治疗，然后告诉客户彻底治愈的方案，这不是更能够增强客户的信任吗！所以辅导师应该以辅导为主，销售为辅，或不参与销售。

这也是从客户需求给予服务的思维根本。

第三阶段：“做”比“说”重要。

做为组织系统技术老师能够帮助客户形成基本的组织方案，仅仅是他的基本功而已，辅导师要会帮助客户形成具体的操作方案，包括系统方案，企业管理方案以及解决问题的措施办法。

如一场员工活动的策划，一场企业公开竞聘管理干部的活动主持，指导一场招聘会、一场pk赛、一份管理制度或协议等。

（三）角色定位辅导师是“医护员”，辅导师介入企业进行辅导，往往是企业在经过系统化学习或专家咨询后，在操作过程中发挥辅导作用的。

就如同患者通过医生的诊治后，由专门的护理人员1帮助患者康复的过程。

辅导师是“教练员”，辅导是帮助客户进行企业系统导入的角色，企业方案的运用效果，取决于企业对方案的支持能力与努力的程度，而辅导师就如同教练指导运动员如何发挥能力、监督努力程度。

辅导师是“谋士”，对于企业管理过程中出谋划策，设计方案与解决办法的人。

（四）道德素质1.遵守国家法律、法规，尊重企业文化。

2.保密、慎言。

3.客观、公正、无私。

4.维护客户的利益。

5.只做力所能及而非力不胜任。

二、如何进行辅导辅导的形式可以分为一对一辅导，专项辅导。

一对一辅导是指对于系统模块中逐项进行辅导，而专项辅导仅对于客户提出的某一模块的辅导。

辅导的作用在于帮助客户在企业组织管理过程中做到系统改善，并得到提升。

那么如何进行辅导呢？1、持续的沟通。

沟通的一个重要原则是多看，多听，多问，多写。

多看，是指慎重发表意见，认真观察，从客户员工的行为表现，老板的言行与作风，从而做到客观公正，并能够对症下药式的辅导。

多听，多听取客户对企业问题的反映。

多问，运用教练技术的提问技术，从中帮助客户发现自身问题的根源。

多写，即设计出问题解决的方案，形成步骤与计划做好风险管理。

2、是一系列工作与工具的组成过程。

具体步骤与过程：一，洽谈，是双方进行了解的过程，即辅导师向客户介绍辅导的过程，客户向辅导师反映自身的困惑与需求。

二，调研，即双方确定合作后，由指定的辅导师进入企业进行访问，调查。

三，设计方案，即针对客户调研后的结果，为客户设计学习计划与系统导入的进程。

四，进程监督并实施辅导，监督客户对学习计划的落实，同时进行系统模块形成的检查与梳理。

此外，客户如果已经参加过组织系统学习的，则直接进行系统模块方案的导入计划设计，然后进行选择性的指导方案形成。

3、对辅导进程的目标管理。

a.质量目标：设计辅导后的工作质量目标，要求客户达到的目标与结果，并进行管控，最终明确达到的绩效。

b.时间目标：即根据计划适时开展工作，并监督计划的实施时间，可以根据双方约定的时间，也可根据合同约定时间提交成果。

c.范围目标：确定客户所辅导的工作范围，坚持效率的原则，即通过有效的辅导，让客户取得效果。

4、运用辅导工具。

（一）内容明确的合同由于客户自身情况的差异，要求辅导师所辅导的范围也有所不同，在不同的要求下，所付出的工作时间及能力表现也有所不同。

如，客户提出辅导，但是没有明确指出具体的辅导范围，所以辅导师一定要通过调研与客户方明确具体辅导哪个模块，否则客户可能会误认为从企业财务到营销，到流程梳理、定岗定编、再到产品设计都需要辅导师来进行操作。

这样必然会因为约定不明带来合同风险。

所以双方确定合作开始就需要对合同工具进行明确，同样也是在规避双方的缔约风险。

签订的技巧：一，明确辅导范围，如，限定组织系统辅导的范围是绩效考核表的设计与绩效考核如何进行的培训。

二，强调时间结点并有双方负责人签字的计划表。

三，明确哪些属于合同费用范围，哪些是超范围收费项目。

四，明确概念，避免双方因专属名词的误解或解释上的不对称引起的争议。

五，要求信息互换及保密措施。

2（二）访谈记录。

访谈是调研中的一个过程，主要的做用是通过访谈找出客户辅导的切入点与需求点，从而做到有的放矢的解决辅导过程中遇到的问题。

所以访谈前要设计好访谈提纲，列出受访人员。

提纲设计的技巧在于，一，首先要求客户出具初级方案，通过方案发现问题，二，与决策人做事先沟通，取得决策人的意见与标准。