家族企业内部控制特色【关键词】家族企业；内部控制特色；创新机制；家族企业内部控制特色研究在世界经济发展过程中，家族企业一直扮演着举足轻重的角色，目前家族企业在中国迅速成长壮大，但同时也存在一些内外因素阻碍其发展。

虽然不少家族企业进行了内部改革创新，但成效甚微，如何实现企业的持续发展、如何提高经营效率和创新能力等成为困扰创业家族的头号难题，由于家族企业与生俱来的管理优势和制度安排具有内在的合理性，它的存在将是长期的，是适应中国经济社会转型及长期发展的企业制度。

一、家族企业内部控制的特色（一）家族企业发展的特色分析1.家族企业与家族利益的高度一致，使其具有强大的凝聚力家族企业的所有权归家庭所有，由家长实施控制权，家长是所有者兼经营者，他们把家庭和企业两者合并起来。

家族企业从家族成员共有的亲缘关系、共同的经历、身份及语言中汲取到特别的文化力量，具有强大的凝聚力，尤其在创业时期，那种为企业生存而奋不顾身的拼博精神，由此产生的爆发力是家族企业特有的力量。

在困难面前，家庭成员往往能够精诚团结、度过难关。

2.家族企业所有权与经营权的统一，有利于降低企业交易成本这表现在企业内部的纵向合作关系和对外横向合作关系两方面。

在纵向合作方面，分布于企业各要职的家族成员在具有魄力的企业家长或家族大家长的统率下，具有极强的向心力，对企业有一种强烈的认同感和忠诚感，对工作异常投入。

为了推动企业发展壮大，家庭成员彼此齐心协力，因此，企业内部交易的协调较为容易。

在横向合作方面，强调依靠个人关系和信用，依靠亲缘、宗缘、同乡组成的社会关系网络，从而可以减少搜集信息、订立契约及履行契约的成本。

家庭企业创业者往往精打细算，利用生活用房作厂房，节约固定资产投资，竭力降低生产成本，节约原材料，减少能源消耗，压缩应酬开销，使资金的周转利用率达到最高，追求利润的最大化。

3.家族成员之间高度信任，心理契约成本低，减少了代理风险以家族血缘关系为基础建立起来的企业组织，内部结构简单，管理层次较少，企业成员间具有较高的信任与合作能力，家族企业成员之间的心理契约成本较低，减少不确定性和风险。

再加上经营权与所有权的合一，家族成员更易形成相同的目标，所有者与经营者几乎不存在信息不对称、责任不对等、激励不相容的情况，家族企业的总代理成本较非家族企业低。

由于产权高度集中于少数几个人，客观上使得所有者卷入生产经营活动很深。

所有者有足够的动机和条件去确保企业是在为自己的最大利益工作。

在企业规模不大时，产权明确的家族制企业扩张冲动最为强劲。

所以，产权刺激对诸如家族制之类的中小型企业最为有效。

在这种产权关系下，出资者与经理的工作统一于企业主一个人身上，这决定了决策的快速性。

同时，由于家族成员在利益、观念和对家族企业主所具有的绝对服从的伦理规范和对其商业经验的充分信任，成员之间容易达成共识，能够在执行中很好地贯彻决策者的意图。

这样的企业往往能比竞争对手更快地升降价格、消化库存、降低成本并更有效地整合资源，因而更富竞争力。

（二）家族企业内部控制问题的对策1.更新观念，加强管理知识学习要解决家族企业遇到的问题，首先就要更新观念，抛弃一些落后的思想和看法。

观念落后的管理产生不了现代化的企业，有思路才能有出路。

家族企业管理者在改变观念的同时，还要通过学习不断充实、提高家族企业成员的现代化企业管理知识和水平，变被动为主动适应国家和各级政府的经济政策，密切关注市场变化和企业发展面临的新局面，改变落后陈旧的管理模式。

要随着企业规模的不断扩大，采用现代化的组织机构管理模式。

2.建立现代企业制度现在企业制度的鲜明特点就是“产权明晰，权责明确”，而家族企业普遍容易出现“钱好赚，帐难算”现象。

企业应在最初创建或得到一定发展的情况下，尽早建立和不断完善现代企业制度，最大程度减少争议发生，防患于未然。

这是企业获得进一步的发展壮大和持续经营、减少家族企业成员之间争执和摩擦的有效措施，也是企业做大做强的前提和保障。

如果一味维持原状，产权不明晰，权责不明确，容易出现功则相争、过则相诿，最后矛盾激化导致企业的解体。

3.聘用职业经理人，建立管理人员培养长远规划随着家族企业发展，原有的家族成员逐渐暴露出管理知识的缺乏以及人才的匮乏等问题，因此聘用职业经理人来管理企业不可避免。

家族对经营权与所有权的分离要有正确认识，不能抓住权力不放。

在家族企业中，聘用经理人最关键的问题是要舍得放权、敢于放权。

对于这些管理人员，除了可以通过外聘引进外，应建立人才培养规划，加大对后备人才的培养力度。

当家族内部有具备良好素质，甚至是有可能被选为继承人的家族成员，要通过各种方式锻炼其能力，观察是否具备领导企业的能力。

当家族成员中没有合适人选时，要敢于将企业经营大权交与经过考察的“外人”进入企业核心领导层，不拘泥于家族内部。

4.建立科学决策机制，发展企业文化家族企业尤其是获得一定发展之后的家族企业，要建立科学的决策机制，尽量避免和改变家长式管理，不搞独裁专制。

家族企业创始人往往在企业中具有极高的威望，但这恰恰容易形成家长制管理作风，在企业决策中搞一言堂，这是很多家族企业走向衰败的重要根源，应引起高度重视。

同时要注意主要管理成员年龄、知识、性格、经历等各方面互补。

另外企业要长远发展，必须注重企业文化建设，使企业和员工目标一致，价值观认同，建立起较为成熟的企业文化。

总之，家族企业如果能够解决好自身存在和在发展过程中遇到的各种问题，同样可以获得良好的发展，取得良好业绩，外国、中国的一些百年老店、跨国公司都是明显的例证。

二、家族企业内部控制的创新机制（一）观念创新是管理创新的源泉和灵魂，它是其它各项创新的前提。

因此，家族企业的管理创新首先应从观念创新开始。

所谓观念创新，就是要具有领先时代的经营思想和经营理念，这是企业生存和发展的先决条件。

观念创新对企业来说绝不是一件容易的事情，对家族企业更是如此。

但事实也证明，企业一旦实现观念创新，就很有可能在市场竞争中持续快速地发展壮大。

正是因为创造了大规模的流水线生产方式，以一个学徒工出身的亨利·福特才可能在上世纪20年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了即时制，丰田公司怎能战胜庞大的美国汽车集团，成为世界上第二大汽车制造商。

所以，在世界经济呈现全球化和一体化特征的今天，要在市场经济条件下激烈的竞争中站稳脚跟，求得可持续发展，家族企业必须变革观念，解放思想，适应迅速变化的企业内外环境。

家族企业主要包括五个重要的观念创新：1.新的竞争观念新的竞争观念市场经济发展到今天，竞争变得越来越激烈，也越来越需要讲究策略和艺术。

这些高超的策略首先来源于观念的更新，因此，家族企业应建立以共赢、共生为主要特征的新的竞争观念。

2.新的知识价值观念知识价值的观念在知识经济中，家族企业要想在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素，且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力，以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。

由此说来，改变对知识的传统观念，确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念，对于家族企业来说具有很重要的意义。

3.新的人力资本的观念人力资本的观念人本管理是在20世纪60年代提出的，到了80年代已受到国内外企业的普遍重视。

既然知识已成为经济发展的关键因素，那么只有掌握了高科技知识、并能将其用于支持核心业务的企业，才能在竞争中处于主动地位。

而真正将科技知识和信息资源变为生产力、应用于企业的是人，是企业的员工。

这就决定了企业要取得竞争优势的关键在于人，在于企业的员工能否跟上知识更新的步伐。

企业成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的管理人才。

由此可见，新世纪企业经营的成功，不仅要依靠技术新、设备好、资金足、信息快，而且更要依靠具有高智慧的创新人才。

没有人才，没有高素质的员工队伍，这些企业就没有了发展的后劲。

因此，家族企业必须建立以信息、知识为主要特征的人力资本观，积极引进高层次的管理人才和技术人才，加强员工的培训和教育，开发其创造力。

4.新的顾客满意的观念顾客满意的观念随着商品日益多样化、个性化的发展，市场的主导权也由厂商转到了消费者即顾客的手中。

企业的核心与决定因素是顾客，而不再是传统管理理论认为的对企业生产全过程的诸多矛盾的协调问题。

也就是说，企业管理组织的中心位置是顾客，新产品的开发与产品生产以及服务必须围绕顾客进行并由其参与。

瑞典沃尔沃公司的经验是：寻找一个新顾客要比保住一个老顾客难5倍；而把一个失去的顾客重新拉回来，则更要困难10倍。

企业要想尽一切办法使顾客感到满意，以便把他留住。

家族企业也应建立顾客满意观，把功夫下在顾客的要求上，想顾客之所想，从产品的设计、生产、销售到跟踪全过程贯穿服务，以便把潜在的顾客变为现实的顾客，把潜在市场开发为自己企业的现实市场。

家族企业要正确引导和教导企业员工，调动他们的积极性，使他们能在自己的岗位上实现自我价值，他们才能处理好同顾客的关系，企业才有竞争力。

5.新的可持续发展的观念可持续发展的观念家族企业在追求长盛不衰的发展过程中，既要考虑近期的利润增加和市场扩大，又要考虑持续的盈利增长即实现可持续发展。

改变对传统自然资源的利用方式，科学、合理、综合、高效地利用现有资源，以获取最大利润；并充分考虑环境效益、生态效益和社会效益。

（二）战略创新企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和发展，对企业发展目标及达成目标的途径和手段的总体谋划。

家族企业实施战略创新很有必要。

所谓战略创新，即为了适应未来竞争的需要，企业对其过去的经营战略进行改造和更新，以期实现长期持续快速的发展。

纵观国内外企业界，大凡经营长期持续快速发展的国际知名企业，都十分注重抓好自己的战略创新。

（三）制度创新指引入新的制度安排以代替原来的制度，大的如整个国家的经济体制，小的如具体企业的组织形态，它是制度变迁的一种表现形式，专指那些积极的，发展而富有成果的制度变迁。

主要包括产权制度分配制度财务制度等。

（四）组织创新组织创新可被认为是根据外在环境和内在条件的变化对组织的目标加以变革，采用新的高效运转的组织结构形式，以维持本身的均衡从而达到组织生存和发展的调整过程。

根据改变了的对象不同，企业组织创新可以包括以人为中心的、以结构为中心和以组织过程为中心三方面的内容，但主要和关键的是组织结构的创新。

对于家族企业而言，企业组织结构的创新能为其从“家长式”的管理向现代企业管理、从主要凭借个人魅力树立权威向主要依靠制度完善树立管理权威转换提供组织保证。

组织结构的创新是围绕着组织的复杂性、正规化程度和集权化程度展开的。

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