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第二节
一、开发的定义
人力资源开发
企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为 未来工作做好准备的有关活动，包括： 未来工作做好准备的有关活动，包括： （一）正规教育 （二）工作实践 开发性人际关系（人际互动） （三）开发性人际关系（人际互动） 人员测评（个性与能力评价等） （四）人员测评（个性与能力评价等）
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√问题： 问题： 核心技术人员（或高绩效员工） 核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人 员。 √解决思路： 解决思路： 构建双（多重）职业通道， 构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理 技能同等重要， 技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知 识和技术为组织做出贡献， 识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业 生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 目的： √目的： 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。 √解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。
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2、专业技术培训方法：现场工作指导培训 、专业技术培训方法： 特点：各种在职培训 特点：各种在职培训 包括： 包括： 工作指导培训 行为模仿 现场观摩 专家讲授 师带徒
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3、专业技术培训方法 高技术产品/ 高技术产品/服务对销售人员的要求
4、企业文化培训 特点：通过传帮带，达到隐性知识/ 特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递
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二、开发对象 开发对象
各级管理人员
高绩效员工
当今人力资源开发的趋势
过去 重视对象 角色 组织结构 信息、 信息、决策 只重视管理人员 管理者承担人际关系协调 职能式组织结构 层级的信息反馈和决策 现在 重视所有员工 员工承担更多的人际关系协调 组织扁平化和团队工作普及 迅速满足客户要求的终端决策
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人员测评的四种主要方法： 人员测评的四种 （4）360°反馈系统 360°
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方法三：工作实践（在职体验） 方法三：工作实践（在职体验） 定义： 定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种 关系、难题、需求、任务和其它事项。 关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活 动都是通过这种方式实现的。 动都是通过这种方式实现的。 途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升， 途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升， 降级、临时安排到其它公司工作等。 降级、临时安排到其它公司工作等。
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方法一： 方法一：正规教育 （1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （2）由顾问或大学提供的短期课程 在职MBA MBA课程 （3）在职MBA课程 目的：提高综合素质， 目的：提高综合素质，胜任力要求
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方法二： 方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技 能等方面的信息并向其反馈的过程。 能等方面的信息并向其反馈的过程。 用途：衡量员工管理潜能； 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强 项和弱项；确认经理人员的晋升潜能； 项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员 的优势和不足。 的优势和不足。
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二、培训类型—决定企业进行培训的原因分析 培训类型 决定企业进行培训的原因分析 1、正规教育 、 特点：各类正规课程，包括在职MBA课程/由大学 特点：各类正规课程，包括在职MBA课程/ 在职MBA课程 或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课 程
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步骤四： 步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用 主要内容： 主要内容：结合绩效管理系统等进行评价 步骤五： 步骤五：培训方案评价 主要内容： 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进 行评价，包括成本行评价，包括成本-收益分析
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（三）职业生涯发展路径 1、传统的职业生涯发展途径 （1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段 行政途径： 的过程，如党政机关、 的过程，如党政机关、事业单位的行政级别 （2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、 专家型发展模式，如医生、律师、会计师、 建筑师等， 建筑师等，这是一种专业的终身承诺
五、如何评估培训效果 唐纳·克帕屈格的“四阶层评估模型”理论： 唐纳 克帕屈格的“四阶层评估模型”理论： 克帕屈格的 1、反应: 针对学员对课程及学习过程的满意度 反应: 进行评估； 进行评估； 学习: 2、学习: 针对学员完成课程后所保留的学习成 效进行评估； 效进行评估； 行为: 3、行为: 针对学员培训后的行为或工作绩效是 否有预期中的改变进行评估； 否有预期中的改变进行评估； 效益: 针对培训的整体投资回报率进行评估。 4、效益: 针对培训的整体投资回报率进行评估。
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2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式 现代途径： （1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换 横向职业发展途径： （2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路 重职业发展途径： 径和技术路径 （3）组织晋升
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三、影响个人职业生涯变化的主要因素 1、环境、企业战略和组织结构的变化 环境、 2、心理契约的变化 3、企业文化和价值观 公司（办公室） 4、公司（办公室）政治 5、人际关系网络 6、性格特征及爱好 7、职业动机 企业家精神/ 8、企业家精神/潜质
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一、 职业生涯概念及其路径选择 （一）什么是职业生涯？ 什么是职业生涯？ 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 为什么要关注员工职业生涯？ 为什么要关注员工职业生涯？
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（二）传统/现代职业生涯的异同 传统/
个人发展与组织发展
第一节 培训 第二节 开发 第三节 第四节 第五节 有组织的员工职业生涯规划 管理者继承计划 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 管理实践 经理和人力资源部门的作用和技能
第一节
培训
一、定义 企业为适应市场竞争的需要，有计划的帮助员工通 企业为适应市场竞争的需要， 过学习， 过学习，掌握做好本职工作及满足未来工作要求所必须 的知识、技能和能力的活动和过程。 的知识、技能和能力的活动和过程。
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五、如何解决核心员工的待遇问题 方法1 方法1：双（多）重职业发展途径
我其实并不擅长搞管理工作， 我其实并不擅长搞管理工作， 只是觉得不公平。 只是觉得不公平。凭什么技术人员 的工资比管理人员低？ 的工资比管理人员低？公司应该找 到一条能够激发我们工作激情的方 法来调动技术人员的积极性。 法来调动技术人员的积极性。比如 实行双职业发展通道。 实行双职业发展通道。 否则， 有好瞧的……。 否则，哼，有好瞧的 。
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方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒） 方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒） 定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方 定义：指利用富有经验、 面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在 经验、效率、 经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些 缺陷得到改进的方法。 缺陷得到改进的方法。 指导计划：参加的自愿性原则、 指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标 计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。 支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。
三、影响培训的因素 （一）企业内部各级管理人员对培训的认识 1、企业高管层次 2、企业部门主管层次 3、员工层次
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（二）物质条件 1、资金支持 2、时间安排 3、培训专业人员的数量和质量水平要求
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四、有效的培训系统设计的基本步骤 步骤一： 步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估 步骤二： 步骤二：确保员工做好培训准备 主要内容：态度与动机、基本技能， 主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排 步骤三：确定培训课程， 步骤三：确定培训课程，选择培训方法 主要内容：确认学习目标/培训效果/适用的培训教材/ 主要内容：确认学习目标/培训效果/适用的培训教材/ 方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/ 方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/案例 分析/角色扮演/行为模仿/现场观摩/专家讲授/团队培训/ 分析/角色扮演/行为模仿/现场观摩/专家讲授/团队培训/师 带徒
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四、职场规则建议 规则一：努力建立自己的资源（权利） 规则一：努力建立自己的资源（权利）优势 规则二：了解组织结构， 规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系 规则三： 规则三：与相关利益群体建立关系 规则四： 规则四：了解并参与组织的战略目标 规则五：为自己建立诚实、可信、 规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息 和乐意助人、善于交流的形象 和乐意助人、 规则六： 规则六：策略的处理冲突 规则七： 规则七：适应变革 规则八：与玩弄权术者保持距离； 规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害 你的人正面交锋 塑造注意力经济/眼球经济 规则九：塑造注意力经济 眼球经济
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