协调，使企业的人、财、物资源得到合理配置和充分利用， 供产销活动能够协调进行;是合理组织生产力，顺利进行生产 经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重 要保证。
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第一节企业组织管理概述
能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施， 凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的 任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企业经济效 益的不断提高。即具有凝聚作用和群体效应。
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第三节建筑企业组织结构形式
直线制组织结构
直线制组织结构是最早出现的最简单的，组织中的各种职位 均按直线排列的单线领导关系。其结构形式如图2-1所示。
直线制组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策 迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业领 导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时 会顾此失彼，难免产生失误。这种组织结构一般适用于那些 产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小 型企业，或者是现场的作业管理。
直线职能制组织结构的优点是便于集中领导，调动人、财、物比 较灵便，专业职能清楚，有利于提高办事效率，使整个企业有较 高的稳定性。其缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到抑 制，部门之间互通情报较少;职能部门与直接指挥部门目标不一致 时，容易发生矛盾;管理层次多，信息传递长，不利于及时决策， 妨碍系统的灵活运转。
协作应满足:促进组织部门之间的静协调、动平衡，明确部门 职工之间的协作责任制关系，并协调其中的各项关系;同时也 应逐步走上规范化、程序化，使部门、部属之间具有自我协 调功能。
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第二节企业组织设计基本原则
管理幅度合理原则
管理跨度是指人员编组的数量原则，即一个领导者直接领导 的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一 个限度，以免增加大量的接触关系导致顾此失彼;当然，跨度 太小，难以发挥下属的积极性。企业领导能力大，管理跨度 可大些;领导能力小，管理跨度可适当小些。
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第三节建筑企业组织结构形式
矩阵制组织结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按 项日划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，如 图2-5所示。矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。
矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。各项目设项目经 理，他所领导的项目经理部负责从产品研究开发直至生产、 销售为止的全部工作，如果是在施工项目上，则负责从投标 开始到用后服务结束的全部工作。各职能部门为项目经理部 服务，并派出职能人员。职能人员隶属于原职能部门，但接 受项目经理与部门负责人的双重领导，项目完成后仍回原部 门。
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第三节建筑企业组织结构形式
事业部制组织结构
事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司提出的，是一 种高度(层)集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种 繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用 的一种组织形式。
事业部制组织结构的优点是:有利于总公司领导摆脱日常行 政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划;有利于增强 各事业部领导的责任心，积极研究开发市场，提高企业对环 境变化的适应能力;有利于培养经营管理人才。其缺点是:公 司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费;事业部实 行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间 的协作，从而增加厂管理费用。
集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理 的需要。
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第二节企业组织设计基本原则
分工协作原则
在责、权、利高度结合的前提下，既要合理分工，又要注重 协作。组织层次清楚，职责范围明确，使企业各职能部门及 其部属职工，形成有效的管理系统。
分工应满足的要求为尽可能按照专业化设置机构，使职能部 门的职工有明确的目标和责任，促进工作高效化、程序化、 标准化，有利于提高经济效益。
作出必要的调整或改革。
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第二节企业组织设计基本原则
目标一致原则
企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务 的，要做到与目标一致，与任务统一。同时，要保证组织上 下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的 所有成员有一个共同的努力方向
统一领导、分权管理的原则
企业重要的权力集中在管理的最上层，一般的权力要适当下 放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性，即集权 与分权相结合的原则。统一领导就要恰当地集权，分级管理 体现为适当分权，要正确处理集权和分权的关系。
均衡与稳定原则
均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权 等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。
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第二节企业组织设计基本原则
效率原则
在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下 左右关系的安排，各项责任制及规帝制度的建立，都必须有 明确的目的。坚持层次合理，人员精干，一专多能，运转灵 便，信息传递准确，使企业组织高效化。
企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部 环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时作出 相应的反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，组 织管理在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方 面起着重要的作用。
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第一节企业组织管理概述
企业组织管理的内容
企业组织管理包括以下三项内容: 建立科学的组织系统(机构)、职权和制度。 使设计好的组织系统能够正常地、信息流畅地运行。 根据内外环境和条件的变化，分析组织的适应性和效率性，
企业组织管理是指为实现企业的目标，明确规定各工作部门、 人员的职责、权限和利益，使企业各部门全体人员能够齐心协 力地工作，并建立规章制度，对各工作部门和人员进行考核。
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第一节企业组织管理概述
企业组织管理的作用
企业组织管理的作用主要表现在以下几个方面: 便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和
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第三节建筑企业组织结构形式
事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能制转化 而来的。其特点是:在总公司领导下，按产品或地区设立经营 事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。总公司只负责 研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划， 规定财务利润指标，对事业部的经营、人事、财务实行监督， 不负责日常的具体行政事务。各事业部在公司统一领导下实 行独立经营、独立核算、自负盈亏。每个事业部都有一个利 润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营 管理上拥有相应的权利。实际上，事业部相当于一个小公司， 其结构形式如图2-4所示。
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图2-1直线制组织结构示意图
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图2-2职能制组织结构示意图
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图2-3直线职能制组织结构示意图
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图2-4事业部制组织结构示意图
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图2-5矩阵制组织结构示意图
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谢谢观看！ 2020
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第三节建筑企业组织结构形式
矩阵制组织结构的优点是:机动、灵活，可随项目的开发与结 束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目进行组织的， 任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的， 因而更适合以项目管理为主体的企业单位。它还加强了不同 部门之间的配合和信息交流，克服了直线参谋组织结构中各 部门互相脱节的现象。其缺点是:由于这种组织结构是实行纵 向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工 作中的扯皮现象和矛盾;由于项目人员流动性大，在培训考核 上易产生特殊问题，另外还具有临时性特点，也易导致人心 不稳。
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第三节建筑企业组织结构形式
职能制组织结构
职能制组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还相应 地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理 职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己 业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责 人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机 构的领导，其结构形式如图2-2所示。
职能制组织结构的优点是专业化管理强;其最严重的缺点是形 成多头领导、基层难办，目前采用较少。
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第三节建筑企业组织结构形式
直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式，是一 种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构，如图2-3所示。 在采用直线职能制组织结构的建筑企业中，企业的生产经营活动 按照职能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领 导指挥。
第二章建筑企业组织管理
第一节企业组织管理概述 第二节企业组织设计基本原则 第三节建筑企业组织结构形式
第一节企业组织管理概述
企业组织管理的概念
“组织”有两种含义:一是作为名词，指组织机构。它是按一 定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和 信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成 一定的任务。二是作为动词，即组织行为(活动)，指通过一定 的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置， 处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的 组织是根据企业管理的要求，为实现企业目标而组建的机构。