➢ 职业化（营销队伍由业余选手到职业选手，由 单枪匹马的猎手到团队。）
深化关系的两个基本点：
• 为顾客创造价值 • 与顾客有效沟通与接触
在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。 在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感
觉与认识能力。 整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的
接触时间内，取得最好的沟通效果。（顾问式与知识 型营销）
政府主导 相对集中，主要控制在家族手中
负债率较高
内部监控型的治理模式（日本）
外部监控型的治理模式 （美国）
政府间接管理加行政指导
政府宏观调控
相对集中，法人相互持股
相对分散，单个法人持股比例受限制
银行是企业筹资的主要来源，负债 率较高
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低
个体决策或家族决策 高
大/中 低
组织的扁平化
业务衔接不畅，研、产、销脱节，内 业务整合，团队建设，面向客户的整体 部协作困难，部门诸侯与区域诸侯 化运作
组织资源难以共享，难以内生经验和 共享资源平台建设，学习型组织创建，
知识
信息管理系统建设，知识管理系统
规范化与灵活性的矛盾，分权与集权 组织分权手册，跨团队、跨职能的团队
的矛盾
建设
中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环 境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙 的故事）。
案例：中国企业家的忧患意识——
➢ 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
➢ “巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多 久？
➢ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰
– 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。
现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory）
– 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工 持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会 结构的重构
– 信息完全假设
信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
– 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称
– 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡
– 经理人革命，防止内部人控制
组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory）
法，结构不合理（股权分散 （摘红帽与修章程；引入战略投资，
或一股独大）
国有资产置换）
经营者激励与约束
有效的激励与约束机制设计（MBO杠
（不能、不为、不法、不续）
杆收购，期权设计，年薪制，选拔标 准与KPI指标设计），继任人计划
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机
浪漫化、非科学性
市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无
偏向集体决策 高
中等 低
市场监控力度相对较小，监控主要 来自企业各相关利益主体 相对较小 较高 不是主要问题 有些企业有
偏向个体决策 低
小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）
➢ 客户对象的变化——新客户的开拓，原有客户 关系的维持、深化及需求的拓展；
➢ 市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君 创业的扫街技术）
➢ 客户资源管理系统与流程建设
4、营销体系的三个基本转化
➢ 深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持 深化、发展关系。）
➢ 做市场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展 市场。）
做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为） 将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞
争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”
为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。
（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）
5、营销模式与营销组织体制转变
中国企业人力资源管理的典型问题
冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制,工作轮换）
新老创业者的矛盾／ 空降部 队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配 体系）
超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾
理性与人性的矛盾／创业型 企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛 盾）
绩效考核体系的困惑
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）
组织智障（局限思考、归罪于外、缺 乏整体思考的主动积极性、专著与个 别事例、煮青蛙的故事、从经验学习 的错觉、管理团队的迷思
学习型组织建设，组织变革与创新
（二）产品与市场运行系统
1、基于战略的企业产品研发体系 （关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度）
➢ 企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会） ➢ 研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序； ➢ 研产销的一体化运作
四大机制
– 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制
六大系统
– 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开 发系统
四大支柱
– 机制、制度、流程、技术
一个核心
– 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的
企业。
核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系
的基本准则与是非标准。
在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核 心竞争力。 以事实为基础的管理、以价值观为基础的领导
案例：《华为基本法》、《华侨城宪章》、 《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化法典》
组织板结，内部关系政治化，缺乏活 引入新机制（引入竞争淘汰机制），利
力，基于官本位的组织运行机制
益调整（组织激活）
组织管控失效 业务流程再造与组织设计 并购重组与产业整合与组织变革
组织管控体系设计，组织控制系统（财 务、信息、计划、预算、目标、责任）
核心业务流程确定，业务流程梳理，业 务流程再造
并购重组中的组织机构合并，核心业务 确定，人员分流
富有竞争力的薪酬体系(水平 与结构的困惑)
职业通道狭窄(人才价值本位 与官本位的矛盾)
知识型员工的管理
经营者的激励与约束（不能、 不为、不法、不续）
职业忠诚与企业忠诚
人力资源开发的困惑(学习专 业户\沟通专业户\培训专业户 \会议专业户)
2/8矛盾,党企矛盾
经理人员的激励与MBO杠杆 收购
基于战略的企业人力资源运行系统
很少
不大 对资本（人力和非人力）的外部需
求
很少 主银行 不大
经济自由化：金融市场的开放；政 企和银企关系的转型等
经常 无控制关系
很大
对相关利益者的关注：敌意接管的频繁 等
逐渐转向内部或外部监控
完善和强化外部监控
强化内部监控
中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
咨询成果
产权不明晰，资产来源不合 产权明晰，结构优化与资产合法化
文化与 人力资源系统
企业战略
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
企业战略转型与系统变革
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功
（2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功
（4）不按规则的成功 企业的成功
构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程
董事会所需资料不能及时、准
确、有效地汇总、提炼
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
制造商自建营销网络的弊端
– 营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下 – 诱发内部腐败 – 网络退出成本高 – 缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降
（三）文化与基于战略的人力资源系统 ——经营人才，学会与人才共舞
1、重新思考企业的使命与追求，重建 企业的核心价值体系。
使命、愿景与核心价值观
公司治理的三种典型模式
模式 项目
经济发展模式 股权结构 资本结构
文化特 征
决策方式 不确定性规避 权力距离 个人主义指数
监控方式
治理结 构
董事会的作用 对利益相关者的关注
对经营者的激励 委员会的设置
市场治 理机制
Hale Waihona Puke 敌意接管的频率 银企关系证券市场的作用 面临的主要挑战