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企业战略转型与系统变革(1)
3、市场的依据——客户资源管理系统
➢ 客户对象的变化——新客户的开拓，原有客户 关系的维持、深化及需求的拓展；
➢ 市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君 创业的扫街技术）
➢ 客户资源管理系统与流程建设
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企业战略转型与系统变革(1)
4、营销体系的三个基本转化
➢ 深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持 深化、发展关系。）
➢ 做市场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展 市场。）
➢ 职业化（营销队伍由业余选手到职业选手，由 单枪匹马的猎手到团队。）
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企业战略转型与系统变革(1)
深化关系的两个基本点：
• 为顾客创造价值 • 与顾客有效沟通与接触
企业战略转型与系统变 革(1)
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2020/11/10
企业战略转型与系统变革(1)
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
益调整（组织激活）
组织管控失效 业务流程再造与组织设计 并购重组与产业整合与组织变革
组织管控体系设计，组织控制系统（财 务、信息、计划、预算、目标、责任）
核心业务流程确定，业务流程梳理，业 务流程再造
并购重组中的组织机构合并，核心业务 确定，人员分流
组织智障（局限思考、归罪于外、缺 乏整体思考的主动积极性、专著与个 别事例、煮青蛙的故事、从经验学习 的错觉、管理团队的迷思
案例：中国企业家的忧患意识——
➢ 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
➢ “巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多 久？
➢ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰
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企业战略转型与系统变革(1)
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
组织效率低下（点、线、系统效率）， 组织“瘦身”，程序简化，机构合并，
整体运行速度慢，机构臃肿
组织的扁平化
业务衔接不畅，研、产、销脱节，内 业务整合，团队建设，面向客户的整体 部协作困难，部门诸侯与区域诸侯 化运作
学习型组织建设，组织变革与创新
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企业战略转型与系统变革(1)
•（二）产品与市场运行系统
1、基于战略的企业产品研发体系 （关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度）
➢ 企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会） ➢ 研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序； ➢ 研产销的一体化运作
相对分散，单个法人持股比例受限制
银行是企业筹资的主要来源，负债 率较高
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低
个体决策或家族决策 高
大/中 低
市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无
偏向集体决策 高
中等 低
市场监控力度相对较小，监控主要 来自企业各相关利益主体 相对较小 较高 不是主要问题 有些企业有
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企业战略转型与系统变革(1)
自建营销网络的整合和突围
u 制造商自建营销网络的优势
– 贴近终端，能够控制终端、影响终端 – 市场反应速度快 – 造就培养企业经营人才 – 保证货款回收，加强资金管理 – 缩短新产品面世时间
u 制造商自建营销网络的弊端
– 营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下 – 诱发内部腐败 – 网络退出成本高 – 缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）
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企业战略转型与系统变革(1)
成功案例
山东六和集团服务营销体系研究
——企业 + 农户的双赢一体化营销网络建设
（万户养殖致富示范工程）
四通信息技术有限公司营销策略研究
——比客户更了解客户的营销模式
u
正虹、白沙、欧普的深度分销创新
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6、原有营销人员的核心专长与技能和 新战略的核心专长与技能要求的差距 （顾问式营销、知识营销）
企业战略转型与系统变革(1)
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传统 产业？
C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整体 竞争能力？）
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企业战略转型与系统变革模型
u 核心是企业与企业家的转型
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成功案例
TCL营销网络运行方式研究 ——长虹营销模式的终结，TCL以速度抗击规模策略
粤美的营销体系创新研究 ——整体营销与营销网络的第三条道路
乐百氏营销公司竞争战略与营销组织研究 ——乐百氏深度分销操作纲要
深圳天音合广营销战略与策略研究 ——ARS战略实施方案与操作指南
偏向个体决策 低
小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）
很少
不大 对资本（人力和非人力）的外部需
求
很少 主银行 不大
经济自由化：金融市场的开放；政 企和银企关系的转型等
经常 无控制关系
很大
对相关利益者的关注：敌意接管的频繁 等
逐渐转向内部或外部监控
争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”
为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。
（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）
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•5、营销模式与营销组织体制转变
➢ 营销模式 —— 终端网络建设（高空、地面、复合） ➢ 组织体制 —— 独立、内部模拟、平台共享 ➢ 营销系统的利益机制 ➢ 营销队伍建设 ➢ 营销的核心策略与工具（深度分销） ➢ 整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）
组织资源难以共享，难以内生经验和 共享资源平台建设，学习型组织创建，
知识
信息管理系统建设，知识管理系统
规范化与灵活性的矛盾，分权与集权 组织分权手册，跨团队、跨职能的团队
的矛盾 PPT文档演模板
建设
企业战略转型与系统变革(1)
组织板结，内部关系政治化，缺乏活 引入新机制（引入竞争淘汰机制），利
力，基于官本位的组织运行机制
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
– 信息完全假设
u 信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
– 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称
– 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 – 经理人革命，防止内部人控制
❖联想原有的“贸工技模式”不熟悉网络数 字产品，如何实现转型？
❖营销队伍的知识结构调整与能力提升
❖工程师+销售员
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企业战略转型与系统变革(1)
7、企业的服务营销系统的建立及价值 增殖服务的提供。
在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。 在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感
觉与认识能力。 整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的
接触时间内，取得最好的沟通效果。（顾问式与知识 型营销）
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企业战略转型与系统变革(1)
做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为） 将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞
确、有效地汇总、提炼
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企业战略转型与系统变革(1)
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
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企业战略转型与系统变革(1)
•治理结构 •与组织系统
•企业 家
•以价值观为基础的领导 •以事实为基础的管理
•文化与 •人力资源系统
•企业战略
•财务与 •资本系统
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•产品与 •市场系统
企业战略转型与系统变革(1)
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
u 新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
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企业战略转型与系统变革(1)
u 组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory）
– 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。
u 现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory）