绩效管理体系设计方案1绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的2二释义2三基本目标2四基本原则2五适用范围2六考核者2七被考核者3八绩效管理内容3九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义４二公司绩效管理内容及考核频次４三个人绩效与组织绩效挂钩方式5第三部分部门绩效管理５一释义5二部门绩效管理内容及考核频次5三月度绩效管理实施６四季度度绩效管理实施6五年度绩效管理实施6第四部分管理人员绩效管理6一释义６二绩效管理内容及考核频次6三季度绩效管理实施及结果整合７四年度绩效管理实施及结果整合７第五部分非管理人员绩效管理7一释义7二绩效管理内容及考核频次7三月度绩效考核实施及结果整合7四季度绩效管理实施及考核结果整合８五年度绩效管理实施及考核结果整合8第六部分绩效管理结果应用8一释义８二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降／免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系９二技术体系１0三生产体系10四管理支持体系10第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展,特制订本规程。
二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致,提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估,促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3．3.依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
４.４．通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5．5．在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、参与、沟通的团队氛围,增强企业凝聚力。
四四基本原则1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度。
2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据,对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。
3.３.开放沟通原则:在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指绩效管理体系设计方案策划1 北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月目录第一章总则1第二章考核内容2第三章考核方法及程序7第四章考核实施13第五章申诉及处理1５第六章具体实施办法和考评评分表设计１6第七章考核评分表填写说明31第八章附则32附录３3附录一员工工作表现考核指标评定表33附录二员工能力考核指标评定34附录三申述流程图4０附录四员工考核申述表41附录五员工考核申述记录表４1第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条考核对象1.公2. 公3．公第三条考核目的1. 公2. 公4. 公第四条考核原则1. 公2. 公3. 公第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 公２.公３. 公4.公第二章考核内容第六条工作绩效目标设立的要求:１. 公２. 公3．公第七条管理人员的考核内容：(一)绩效维度：1．公(1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力,包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。
从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。
(2）营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类:一是生产经营指标,如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标,如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等;三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标,如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。
(3)组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。
（4)关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。
关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。
基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。
关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合,与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确,重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求,还要具有可实现性和挑战性。
党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择,可根据岗位特点,与职能管理人员有所区别。
关键业绩指标,由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择;具体指标值,根据公司批准的年度计划、财务预算等,由相关部门提出,听取考核主体和被考核人意见后,由人事部门审定。
考核指标和指标值每年核定一次。
指标一经确定,原则上不作调整。
如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。
未获批准的，仍以原指标为准。
2. 公ＧS公(1)工作目标与目的的设定。
工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确,科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。
具体设定时,考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划;考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助,指导被考核人制定工作计划;考核主体要与被考核人充分沟通,最后达成一致意见。
(２)评估标准的制定。
每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。
评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性,并被考核主体和被考核人一致认同。
(3)评估权重的确定。
工作目标设定权重,反映考核主体对被考核人工作目标设定(ＧS)的期望。
工作目标设定越重要,被考核人对该项工作的直接影响力越大,权重就越高。
绩效管理体系设计方案及对策1 绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的２二释义2三基本目标２四基本原则2五适用范围2六考核者２七被考核者3八绩效管理内容３九绩效考核时间和频次3十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4第二部分公司绩效管理4一释义4二公司绩效管理内容及考核频次４三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理５一释义5二部门绩效管理内容及考核频次5三月度绩效管理实施6四季度度绩效管理实施6五年度绩效管理实施6第四部分管理人员绩效管理6一释义6二绩效管理内容及考核频次6三季度绩效管理实施及结果整合7四年度绩效管理实施及结果整合7第五部分非管理人员绩效管理7一释义７二绩效管理内容及考核频次7三月度绩效考核实施及结果整合7四季度绩效管理实施及考核结果整合８五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8一释义８二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案９六降/免职9第七部分KＰI指标的设定9一销售体系9二技术体系１0三生产体系10四管理支持体系１0第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三三基本目标１．1．通过绩效管理体系实施目标管理,保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2．通过对部门工作业绩的评估,促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
３.３．依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4．通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、参与、沟通的团队氛围,增强企业凝聚力。
四四基本原则1.1.公开性原则:考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度。
2.２.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
３.3.开放沟通原则：在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.４.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时,要根据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.6.发展性原则:绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
五五适用范围本绩效管理规程适用于以下组织和人员：1．１.某某公司下属各部门；２.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：2.1.2.1．公司董事长、总经理2.2.2．2.兼职、特约人员２.3.2．３.试用上岗时间不足20天者2.４．2.４.考核期休假、停职时间逾考核周期的1／２者2．5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工六六考核者在本绩效管理规程中,绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分,成为提升管理水平和管理效果的有效途径。