4.2.1 战略制订 4.2.2 战略部署
4.3 顾客与市场
4.5 过程管理
4.3.1顾客与市场了解 4.3.2顾客关系与顾客满意
4.5.1价值创造过程 4.5.2 支持过程
4.7.1 顾客与市场 的结果
4.
4.7.2 财务结果
7
经
营
4.7.3 资源结果
结
果
4.7.4 过程有效性
结果
4.4 资源
4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.5 相关方关系
2. 行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求 的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价 发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。
3. 标准自身的持续改进（每年修订）。
➢ 支持基于目标的诊断式的评价：
1. 针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行
等等……
全世界60多个国家和地区 设立了质量奖。MBNQA、 EQA 和 JDA 并称世界三大 质量奖（卓越绩效模式）
世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（ 1987年设立），奖项：制造 业、服务业、小企业、教育 业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立） ， 奖项：大企业、公司运营部 门、公共事 业、中小企业
➢ 立法目的：提高质量和生产率
1. 获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中 ，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。
2. 奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分 享经验，为全美提供榜样。
3. 建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其 改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求 卓越（每年扩散至近20万个组织）。
• 如果你追求质量，你不会 发现任何比波多里奇质量 奖标准更好的标准。
•我对这个奖了解越多，我 越是坚信，作为一个国家 ，我们应当持续对它进行 投资
美国前总统 克林顿
美国前商业部长 德里
美国波多里奇国家质量奖的特点和成就
➢ 支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性
1. 以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结果。使不 同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或 程序管理。
• 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信 工业同期平均是负值。
• 无害废物的循环利用率达57%，自1996年 来已经减少了88%的排放。Βιβλιοθήκη 第三节 全国质量奖与卓越绩效
全国质量管理奖从2005年起依据2004年 发布的GB/T19578《卓越绩效评价准则》 和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指 南》进行评审。前者规定了组织卓越绩效 自我评价的准则，后者对前者的内容作出 详细说明。
组织修订标准、任命评审委员会； 3. 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 4. 商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。 5. 运作阶段：
6. 独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告； 7. 合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告
；
8. 现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。
3. 标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一 致，支持方法的创新和多元化。
➢ 波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展， 使之重新回到世界经济霸主的位置。
马尔科姆.波多里奇 国家质量奖在使美 国经济恢复活力以 及在提高美国国家 竞争力和生活质量 等方面起到了主要 作用
日本戴明奖（1951年设立)， 奖项：大奖、实施奖、事业 所奖。
• 美国波多里奇国家质量奖的设立背景
1. 波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长
2. 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑 战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达 销售收入的20%；
一种卓越经营的哲学和方法， 为
供应商
股东 员工
顾客
质量系统
社会
供应商
股东 员工
质量系统
社会
创造平衡的价值 使
顾客
获得综合满意
公司为谁 而存在？
供应商和 合作伙伴
股 东
顾客
员工
社会
利益相关方、长短期利益的平衡！
(1) 愿景、 战略、领导
（9a）核心 技术、速度
、活力
从顾客的观点出发 对质量的追求
（10）企业目标的实现 使命的达成 受人尊重的地位 获得利润
3. 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始 向日本学习，重新导入TQM。
4. 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力 。
5. 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科 姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里 根总统签署生效。
条款编辑
条
款
条款标题
序
条款分值
期望使用者在回应此条 款时提供的信息类型
号 2.2 战略部署（40分）
方法——展开
说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测
量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。
a. 活动计划的制定和部署
⑴ 如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活
第十一章卓越质量经营模式
第一节 卓越绩效的视角
质量概念 质量管理发展三阶段 五大利益相关方——复杂质量系统 质量经营 / 现代版TQM 质量管理的境界 世界三大质量奖
质量管理理论的发展
60年代 至今
30年代
20世纪初-20世 纪30年代
2000年 体系整合与全面改进管理
后 六个西格玛 波多里奇质量奖模式
4.6 测量、分析与改进
4.6.1测量与分析 4.6.2 信息和知识管理 4.6.3 改进
结果层
4.7.5 组织治理
和社会责任
《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图 （7个类目22个评分项）
条款基本要求
表达于条款标题
条款总体要求
表达为使用者需 要说明的特定主 题
需要说明 的范畴
“注释”具有 以下用途： －澄清关键 术语和/或要 求 －提供指导 性意见 －显示/澄清 重要的链接
标准“形成了具有中国特色的卓越绩效管 理标准，达到了国外主要国家卓越绩效管 理标准的同等水平。”
卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点
☆ 质量≡“追求卓越” (quest for excellence) ☆
组织概述 环境 关系 挑战
1 领导 120分
2 战略 80分
领导作 用三角
3 以顾客和 市场为中心
为
Diagnostic Assessment
2. 诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核
Audit
理解卓越绩效模式： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。
➢ 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、 施乐、波音、西屋电器等知名公司。
80分
5 以人为本 80分
经营结 果三角
6 过程管理 160分
7 经营结果 400分
4 测量、分析和知识管理 80分
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴(Areas)
驱动层 过程层 基础层
4.1 领导
4.2 战略
4.1.1组织的领导 4.1.2社会责任
➢ 标准的非规定性和灵活适用性
1. 标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其 创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持 续增值，取得突破性的改进。
2. 工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组 织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。
b. 绩效预测
根据[2.2a（4）]中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预
测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的
对比结果怎样？
注：1. 战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如：
• 1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互
沟通；
• 3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计
划；
• 4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一
➢ 据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔 500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。
两次获奖的－
2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和 工业解决方案事业部（CGISS） －－
• 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以 上；
• 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买 及推荐满意度水平超过88%。
1987年 ISO9000 （SIX SIGMA） （MBNQA）
全面质量管理
零缺陷理论 1979年
1961年 TQC/CWQC
统计质量控制（SQC） 质量检验
• TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的 在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期 成功的管理途径”
•《质量经营》（久米均 1989年）：以质量为核心的经营管理 手法，即TQM。