强调
• 企业在具体应用竞争战略 时，要三种基本形式都要 考虑，不能绝对化。不同 阶段要有所侧重。要密切 注意市场变化。
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格兰士白色家电业发展策略分析
格兰仕集团创建于1992年，是目前全球生产规 模最大的微波炉生产企业。1992年，格兰仕集 团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成 投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩 大，1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地 。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB ，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波 炉市场份额占到35％。
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Case 1
• 埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛 起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临 的更大威胁是当前发明的“数码照相机”。由 佳能和索尼公司销售的数码照相机能在电视 上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉。可 见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于数 码照相机。
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Case 2
• 案例：联合利华—产品集中化。联合利华 果断决定退出非主营业务，专供家庭及个 人华丽用品，食品及饮料和冰淇淋。
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• 类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。 • 适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业
不愿来、所选市场足够大 • 优点：简便、集中使用有限资源。 • 缺点：风险大。
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• 应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质 性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹 性大。
• 优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵 活；提高进入障碍。
• 缺点：降低利润；风险较大，容易形成恶性 竞争；对产业变化的预见性和适应性差。
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二、差异化战略
• 差异化战略，即企业向市场提供与众不同的 产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而 形成竞争优势。
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差异化战略
一、成本领先战略
• 又称低成本战略，即企业提供的产品或服务比竞争对 手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势。
• 案例：沃尔玛的低成本战略。沃尔玛能够取得今日的 成就，重要原因之一是成功地实施成本领先战略。篝 火环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商 减少成本；存货环节采取建立高效运转的配送中心以 保持低成本存货；运输环节采取自身拥有车队的方法 ，并辅之全球定位的高科技管理手段；日常经营管理 环节进行严格控制成本。
• 联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声 波洗衣机”的研究惶恐不安。如果成功了， 该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它 只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清 洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超 声波洗衣机。
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一、饭店竞争者类型
1.品牌竞争者 2.行业竞争者 3.形式竞争者 4.一般竞争者
饭店市场竞争策略
路漫漫其悠远 2020/4/3
本章结构
第一节 饭店营销竞争环境分析 第二节 饭店市场竞争的一般策略 第三节 饭店市场地位策略
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第一节 饭店营销竞争环境分析
• 如果说产品的实现是“惊险的一跳”， 那么在市场上你得比竞争对手跳得更 高！
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竞争者的定义
➢ 一般是指那些与本企业提供的产品或 服务相类似，并且所服务的目标顾客 也相似的其他企业。
• 一般竞争者（欲望竞争者）：公司还 可进一步更广泛地把所有争取相同消 费者购买的企业都看作竞争者。
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问题？
• A公司是摩托车生产企业，下列情况系各属于哪种 类型的竞争者？
1、A公司向市场提供的档次、价格与B公司相同； 2、A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者拥有准
备够开的钱，他将在需要花费相同的彩电、空掉、 电脑、摩托车等商品中进行选择； 3、A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车 等生产者存在竞争关系； 4、A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
• 案例：团购网站差异化战略—芭比团。
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• 应用条件：顾客有差异的需求； 应用该差异化的对手少；企业开 发能力强。
• 优点：进入障碍；对价格的坚持 能力强；对市场、环境变化的捕 捉力量强。
• 缺点：顾客少；成本高；容易被 模仿。
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三、集中化战略
• 又称专一化战略，企业致力于某一个或是 少数几个消费群体提供产品或服务，力争 在局部市场中取得竞争优势。
• 消费者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求 提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中 现有企业的盈利能力。
• 同行业竞争者的压力：现有企业之间的竞争常常表 现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其 竞争强度与许多因素有关。
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第二节 饭店市场竞争的一般策略
成本领先战略
集中化战略
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二、饭店竞争压力来源
• 迈克尔.波特的五力竞争模型： 1.潜在加入者的威胁 2.替代产品的压力 3.供应商的议价能力 4.消费者的议价能力 5.同行业竞争者的压力
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波特的竞争模型
• 潜在加入者的威胁：潜在加入者将可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中 现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。
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• 品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品与 服务时，公司将其视为竞争者。
• 行业竞争者（Industry)：公司可把制 造同样或同类产品的公司都广义地视作 竞争者。
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• 形式竞争者：公司可以更广泛地把所 有制造能提供相同服务的产品的公司 都作为竞争者。
• 替代产品的压力：现有企业产品售价以及获利潜力 的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品 而受到限制 ；由于替代品生产者的侵入，使得现有 企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低 售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润 增长的目标就有可能受挫。
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• 供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素 价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现 有企业的盈利能力与产品竞争力。
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• 1、专一化经营策略 格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模 聚焦到微波炉制造项目上。对此，其经营者的 观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干， 则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点 ”。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成 本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格 。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价 格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。