第二章、动态成本控制阶段
动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动 态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成 本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生 动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细 化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法 消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地 降低动态成本总量，使之缩减至最低。
恒大——低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”发展模式
碧桂园——快周转，高成长
融创——快速并购，高端精品战略
中海——成本控制，利润之王
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
任何企业的核心竞争力都不是唯一，但任何企业的成 功都离不开共性核心——实现净利润指标。
导
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引
自2007年至今，中国房地产市场经历 了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天 和严寒的冬天。经过近10年的震荡调整 ，对于房地产开发企业来说，项目利润率 下降和无利润是目前面临的最大困难。高 地价、高人工已成为客观现实，但房地产 开发的脚步近些年并不会停止，那么房地 产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利 润得以生存呢，出路就在于全员、全过程 的成本控制。
近年来，随着市场经济的不断发展，各类政策的不 断刺激，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的 日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的 目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建 设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的 前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆 企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产 品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理 地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此 阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程 造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理 与否，是本次项目投资决策成败的关键。
第 一 目标成本制定阶段 章
1.1可研版目标成本制定依据
价值创造未来
1.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资 料及前期费用明细（详见附表《测算前置明细表》）； 1.1.2.土地证上的指标、当地控规及强排方案； 1.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销 部组织专项会议制定） 1.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。 （成本部搜集整理）
内
价值创造未来
容
目标成本管理的四个阶段
第一章、目标成本制定阶段
（一）拿地阶段的目标成本（可研版） （二）定位阶段的目标成本（规划版） （三）施工图阶段的目标成本（施工图版）
第三章、竣工结算阶段
由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索 中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建 设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合 理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规 定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则 相矛盾的费用产生进行严格控制。结算阶段是工 程造价成果累积的重点环节，需正视该阶段的重 要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总 结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验
第四章、后评估阶段
结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据 指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库， 使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制 的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变 化的原因。。
第
价值创造未来
一
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第一章 目标成本制定阶段
第 一 目标成本制定阶段
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章 （一）、可研版目标成本（拿地阶段）
房地产开发项目全过程成本控制
前 言
导引
2017年中国房地产前十强企业
房地产是什么
价值创造未来
居住功能、国家支柱经济产业 金融产品
前 言
导引
价值创造未来
2017年中国房地产前十强企业 2017年中国房地产前十强企业
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
几大房企核心竞争力
万科——产能效率以及市场化扩张，创新和颠覆，立体激励机制——短期 （跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）、长期（事业合伙人制度）， “轨交+物业”模式，“八爪鱼”战略
第 一 目标成本制定阶段 章
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1.2可研版目标成本控制要点
1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；
1.2.5.1应纳税额＝增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数；
扣除项目金额=1.取得土地使用权所支付的金额+2.房地产开发成本+3.房地产开发费用 +4.与转让房地产有关的税金 +5.加计扣除费用； 1.取得土地使用权所支付的金额=纳税人为取得土地使用权所支付的地价款+纳税人在取 得土地使用权时按国家统一规定缴纳的有关费用（如登记、过户手续费和契税）； 2.房地产开发成本=（1）土地征用及拆迁补偿费 +（2）前期工程费 +（3）建筑安装工 程费 +（4）基础设施费 +（5）公共配套设施费 +（6）开发间接费用 ； 3.房地产开发费用=利息＋（取得土地使用权所支付的金额＋房地产开发成本）×5%以内 4.与转让房地产有关的税金=城市维护建设税+教育费附加； 5.加计扣除费用=（取得土地使用权支付的金额＋房地产开发成本）×20%（未开发即转
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核心管理手段——目标成本管理
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力 和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润 约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的 特征。目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目 全过程成本管理的一项重要工作。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直 接影响到建设项目成本的管理与控制，对于已拿地项目， 目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价 值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开 展，对于拿地阶段的目标成本，制定过高过低都将直接 影响决策。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中 严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并 且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应 充分熟悉建设项目各个阶段的特征。
团队 +
品牌
第 一 目标成本制定阶段
章 1.2可研版目标成本控制要点
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1.2.1.合理地选取周围对标产品及标杆企业成本控制 的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料 的分析，计算出该项目的拿地及拆迁成本； 1.2.2.相对准确的进行土地成本的分析与测算（税金、 财务费用等），才能更准确的控制土地竞买阶段所 形成的各项成本； 1.2.3.各产品类型的定位报告、交付标准要详细、并 符合市场； 1.2.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信 息采集要详实、准确