事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
研 其 他 方 面 目 标 ， 如
的 会 责 任 ， 难 以 实 现 人 非 才 经 培 济 养 性 、
社 润 目 标 ， 而 忽 视 投 资 银 行 的
利 目 标 ； 二 ， 事 业 部 往 往 注 意
远 追 求 短
易
弊
一 期 、 收 各 益 事 目 业 标 部 而 往 忽 往 视 容 长
利
产品或业务在特定范围的经营，所 有的经营和管理都集中在事业部内， 各部 ， ， 有 ，各部 经营责 责 和 责 ， 各部的利 和 的 责 利和 业经营 的
矩阵式组织结构的利与弊
矩阵式组织包含了功能性与目标导向性组的混合型组织 结构。此种组织结构将生产、销售、技术、 结构。此种组织结构将生产、销售、技术、财务等部门 置于功能性单位，集合各方面专家， 置于功能性单位，集合各方面专家，部门经理对具体部 门负责，承担协调、整合有关部门的责任。 门负责，承担协调、整合有关部门的责任。提高了个只 能部门相关人员的利用率。 能部门相关人员的利用率。提高员工的效率
薪酬委员会
国际咨询委员会
董事会 执行委员会 首席执行官 监督委员会
监事会 审计委员会 监事长
风险管理委员会
投资决策委员会
监事办公室
纪律委 员会 公关外事部 人力资源部
首席投 资官
副首席 投资官
首席 运 营官
副首席 运营官
首席风 险官
资产配置与战 略研究部 相对收益部 策略投资部 私募投资部 专项投资部 办公室 财务部