下属发展层次与沟通风格的匹配度
支持性沟通行为
鼓励员工自己想办法，自己解决问题
支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力
下属发展层次与沟通风格的匹配度
命令式沟通风格的特征： 命令式沟通风格的特征：
指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。
从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图
从管理者到领导者的—角色变迁（ 从管理者到领导者的—角色变迁（二）
从指挥者到“说书” 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 下达命令、 策略管理者 下达命令 愿景式领导者——讲故事 讲故事 愿景式领导者
“领导的核心应该是故事的有效传播” ——霍华.贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》
下属发展层次与沟通风格的匹配度
授权式沟通风格的特征: 授权式沟通风格的特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。
做一名有弹性的沟通领导
共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
员工心目中的领导？ 员工心目中的领导？
（国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效
难燃型人才，积极性不高
不燃型人才，他的存在 本身就是多余
创造的价值
给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入
破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播
其他
真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分
看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人
•懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败
一、领导力
下属的分类
人在型特征
听从指挥的人
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
从管理者到领导者的—角色变迁（ 从管理者到领导者的—角色变迁（二）
• 从系统的构建者到变革者
管理者 客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
领导的权利基础
1、合法权——组织制定 弱的权力 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 强的权力 5、典范权——人格魅力
匹配的沟通风格 命令式(指挥性) 教练式(指挥性) 支持式(支持性) 授权式(支持性)
一、领导力
下属发展层次与沟通风格的匹配度
指挥性沟通行为
决定者、帮助解决问题的人
领导者要告诉下属： • •做什么(What) (What) •为什么做(Why) •什么时候完成(When) •在哪里找到资源(Wwhere) •谁可以提供帮助(Wwho) •怎么样去做(How to do ) •花多少钱(How much) 一、领导力
领导的三力
领导的三力：思考力、决策力、执行力
思考力 决策力
紧 盯
执行力
确定下属的成熟度
会不会做？
目标或任务
想不想做？
衡量下属发展层次的两把尺子
工作能力（会不会做）
知识 技能 经验
工作意愿（想不想做）
信心 动机
诊断下属发展的四个层次
1、能力低，意愿较高（D1）
新员工或新岗位员工
2、能力高一些，意愿非常低
下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。
下属发展层次与沟通风格的匹配度
支持式沟通风格的特征： 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。
下属的分类
人财：20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在：60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾：10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。
一、领导力
下属的分类
存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。
如何对待附加值不同的下属
保护上层的20%的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的发展阶段 能力低意愿高 能力一般,意愿低 能力较高,意愿或高或低 能力高,意愿高
领导力与商务礼仪一
领导力
员工心目中的领导？ 员工心目中的领导？
美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业：
1）60-75%的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75% 3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的
下属的分类
人灾型特征
所思所想表现否定、消极、怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
三种类型下属的分析
员工类型 分析角度 人财 人在 人灾
工作的主动性
自然型,不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用
管理者和领导者的——区别 管理者和领导者的——区别
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步
工作动机
个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控制的要素
行为方式
强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更（ 从管理者到领导者的—角色变迁（一）
4-5个月
3、能力较高，意愿或高或低
9-10个月
人际警示: 在这个时期, 员工会对公 司有新的看法, 加之心理素质 不成熟,会有人 在此时离开
4、能力高，意愿也高（D4）
一年以后
下属的发展层次会固定不变吗？ 下属的发展层次会固定不变吗？
员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务