•在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。 据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小时挣11.8 美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里工作了15 年、20年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上限以 上了。” • 50岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了14年，现在他的工资是15.82美元 每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时12.92美元时，刘 易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。 • “虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位， 但是这也意味着员工必须承担更大的责任，”一位分析人士认为，从理 论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，这
但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了不 同意见。
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薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度。 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上年 度的加薪幅度可以充当一种参照。 企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当 企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势 竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常 会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来 确保企业渡过难关。 企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即 现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.3)
• 而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位 的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这样因 为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性补偿。沃 尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争 力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同 一商店同一职位工资的一致性。
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薪酬预算的目标
1. 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本， 保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。
2. 有效影响员工的行为
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水 平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
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薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬 决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。
，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生 的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。
另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是 技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不 亚于其他因素的影响作用。
•
安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
•
（1－变动成本比率）
• 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
•
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点
•
薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点
•
薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
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大学
2020/11/28
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.1)
• 沃尔玛薪酬制度转型
• 沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理布 莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有所上 涨，但就在两周前，他的希望破灭了。 • 据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司8月7日宣布， 该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工资 上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗位 设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一上 限而继续增长。 • 记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公 司，中国公司目前还没有接到任何通知。
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酬预算的方法—宏观接近法（4.1）
• 所谓宏观接近法，是指首先对公司的总 体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能 够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比 例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负 责进一步分配到具体的员工身上。
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• 员工态度褒贬不一
• 工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态 度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部 签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的， 因为这在其他公司很普遍。
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.4)
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薪酬预算的方法—微观接近法（2.1）
• 微观接近法指的是先由管理者预测出单 个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数 据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算 。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近 法更为常见。
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.5)
•种责任并不是每个人都能承担的，“新的工资上限将限制成千上万员工 的终生收入潜力。” • 作为少数人的代表，52岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工资上 限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获 得职位上的提升。“我的确认为这个做法是积极的，”桑希尔说，她在 加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之后的今 天每小时挣9.6美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道自己的工 资在其之下。
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宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
•
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少
• 被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：
• 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
•
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用
•
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
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薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成
本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）
薪酬预算方法—微观接近法的步骤（2.2）
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
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第二节 薪酬控制
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• 薪酬制度转型的背后
• 帮助沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司The Hay Group 表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.5)
•的零售业及其他行业都很正常。 • 8月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季度 利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源价 格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布的劳 资制度与公司业绩紧密联系起来。 • 另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的谨 慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发布的一 份职位报告显示，零售商们在今年4月和5月共裁减了7.1万个职位后，又 于6月份减掉了7000个工作职位。
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薪酬预算过程中的一些关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什
么时候出现的？ 员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
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宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
• 薪酬费用比率 • = 薪酬费用总额/销售额 • =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
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宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （2.1）
•
成 本 与 收 入
•A
•亏损
•销售收入线
薪酬预算环境—外部环境
• 企业与其所处的市场间都会有着不可分割 的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市 场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这 种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的 市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的 现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在 劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算 制定提供准确的依据。
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第一节 薪酬预算
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薪酬预算的内涵
• 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪 酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权 衡和取舍。 • 何管理系统——包括薪酬预算——都应该 追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率 、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管 理目标。
薪酬控制的内涵
• 所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实 而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中 ，正式的控制过程往往包括下面几步：（1） 确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实 际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者 之间存在差距，明确并落实补救性措施。