组织行为学第一章什么是组织行为学一、组织公民行为组织公民行为是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作。

成功的组织需要那些愿意比通常工作职责做的更好的员工——他们的绩效水平会高于预期。

在当今社会，动态的工作场所中有两个特点：一是灵活性成为关键；二是工作任务越来越多地在工作团队中进行。

此时，组织更需要那些表现出“好公民”行为的员工，这些员工对工作群体中的其他成员提供帮助，主动多做工作，回避不必要的冲突，恪尽职守，容忍工作中偶尔发生的不快和麻烦。

二、工作满意度通过对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。

工作满意度不仅与缺勤率和流动率负相关，而且作为组织来说，有责任为员工提供富有挑战性的工作，使员工从工作中获得满足。

工作满意度代表的是态度而不是行为。

但是组织行为研究者仍然把它看成重要的因变量。

第三章态度与工作满意度一、态度是关于物体、人物和时间的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。

认知成分：对事物方式的一种描述或信念。

情感成分：情感是态度中的情侣或感受部分。

行为成分：指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

认知=评估我的主管晋升了一个能力不如我的同事。

这不公平。

情感=感觉我讨厌我的主管！行为=行动我要换工作。

我向任何一个可以听我诉说的人抱怨我的主管。

二、P-O-X平衡理论心理学家海德提出了改变态度的“平衡理论”，又被称为“P-O-X理论”，P代表认知主体，O为与P发生联系的另一个人；X则为P与O发生联系的另一个任意对象。

平衡理论假定P－O －X之间的平衡状态是稳定的，排斥外界的影响，不平衡状态是不稳定的，并会使个人产生心理上的紧张。

这种紧张消除仅当他们之间的关系发生改变，恢复平衡状态时才竟其功。

综合言之，海德的平衡理论考虑的是一个人会在自己的认知架构内，组合彼此间对人和对物的态度。

申言之，海德尔所感兴趣的一致性是在人对他们与其它人之间的关系，以及与环境之间关系的看法。

①三边相乘为正-态度平衡-稳定②三边相乘为负-态度不平衡-变化今有认知主体P（女青年），态度对象为O（男青年，为P的男朋友），X（男青年O自愿当清洁工）。

对此，可能存在三种情况：①P对O与X皆持赞成态度，这是一种平衡状态；②P对O与X皆持不赞成态度，这也是一种平衡状态；③P对O持赞成态度，对X持不赞成态度，这就造成了不平衡状态三、认知失调理论。

认知失调理论是由费斯廷格提出的。

是指个体认识到自己的态度之间、或者态度与行为之间存在着矛盾。

个体寻求的是把失调降到最低程度。

四、组织承诺在组织承诺中界定了员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份。

组织承诺包括三个独立的维度：①情感承诺。

情感承诺是对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同。

②持续承诺。

持续承诺是指，与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值。

员工或许会因为高工资和离开组织会给家庭带来伤害而向组织承诺留下来。

③规范承诺。

规范承诺是基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感。

某个新活动方案的关键人物会因为担心他的离开可能“使雇主陷入困境”而选择留下。

组织承诺与工作绩效之间似乎正相关，但这种联系并不强。

不同形式的承诺对行为有不同的影响。

一项研究发现，管理中的情感承诺与组织业绩的关系比持续承诺与组织业绩的关系更密切。

另一项研究显示，持续承诺和较低的离职一员有联系，但它同缺勤和较低的组织绩效之间有更密切的联系。

第四章情绪与心境一、情感情感是一种统称，包括人们多体验到的所有感情，包括了情绪和心境两个成分。

情绪是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。

心境则是一种比情绪更弱并且经常（虽然并不总是）缺乏背景刺激的情感。

二、情感、情绪、心境的区别重点情感人们所体验到的广泛的感情，可以以情绪或心境的形式得到体验。

情绪心境有具体事件引起原因通常是宽泛的和不清晰的持续事件短（几秒钟或几分钟）持续时间比情绪长（几小时或几天）以具体性和多样化为特点更具一般性（包括两个主要维度（如愤怒、害怕、悲伤、高兴、厌恶、惊奇）——积极情感和消极情感，由多种具体的情绪组成）通常伴随明显的面部表情通常并无明显的表情显露出来本质上是行动导向的本质上具有认知性三、情绪劳动情绪劳动：指员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪情绪失调：当员工需要表现出来的情绪与他的真实情绪不同时，真的的挑战就出现了。

这种不一致称为情绪失调，会对员工造成重大伤害。

四、情绪智力情绪智力是一种个人能力，它使得个人（1）具有自我意识（当自己体验到情绪时能够识别它们）（2）可以觉察其他人的情绪（3）可以管理情绪线索和信息研究表明，情绪智力对工作绩效有着重要影响。

高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力。

第五章人格与价值观一、大五模型①外倾性。

这一维度描述的是个体是对关系的舒适感程度。

外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和果断自信。

内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

②随和性。

这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。

高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

③责任心。

这一维度是岁可靠性的测量。

有高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。

在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规范性、且不可信赖。

④情绪稳定性。

（经常用它的对立面——神经质进行标识）这一维度刻画的是个体承受压力的能力。

正向的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信的和安全的；负向的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。

⑤经验开放性。

最后一个维度针对个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。

开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

二、马基雅维里主义马基雅维里主义。

高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。

“只要行得通，就采用”这是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。

高马基雅维里在以下方面成效显著：①当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时；②当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；③对具体问题的情感投入与能否成功无关时；高马基雅维里主义者是不是好员工取决于他们的工作类型，对于需要谈判技能的工作（如劳工谈判者）和成功能带来实质效益的工作（如拿佣金的销售人员），高马基雅维里主义者会十分出色。

第六章知觉与个体决策一、归因理论试图解释，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。

当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。

但是，这种判断在很大程度上取决于三个因素：⑴区别性；⑵一致性；⑶一贯性。

二、晕轮效应当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。

我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。

三、刻板印象当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。

刻板印象是指按照性别、种族、年龄或职业等进行社会分类形成的关于某类人的固定印象，是关于特定群体的特征、属性和行为的一组观念或者说是对与一个社会群体及其成员相联系的特征或属性的认知表征。

第七章基本的动机概念一、动机我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。

动机的定义中有三个关键要素：强度、方向和持续性。

二、早期动机理论（一）需要层次理论1、生理需求。

包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求。

2、安全需求。

包括保护自己免受生理和情绪伤害的需求。

3、社会需求。

包括爱、归属、接纳和友谊。

4、尊重需求。

内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。

5、自我实现需求。

使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。

尽管没有一种需求会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再具有激励作用。

当任何一种需求基本上得到满足后，下一层需求就会成为主导需求。

（二）X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈提出了两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。

管理者关于人性的观点是建立在一组具体假设基础之上的，而且往往根据这些假设来形成对待员工的行为模式。

根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作。

相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

Y理论假设较高级的需求主导个体的行为。

麦格雷戈提倡使用一些办法以尽可能调动员工的工作动机，如让员工参与决策过程，为员工提供富有责任感和挑战性的工作，建立融洽偶的群体关系等。

（三）双因素理论双因素理论也称为激励—保健理论，由弗雷德里克·赫茨伯格提出。

“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。

因此，管理者若努力消除工作中的不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。

赫茨伯格管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素，当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。

要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是与工作直接结果有关的因素，例如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就。

（四）麦克莱兰的需求理论该理论主要关注三种需求：成就、权力和归属成就需求:追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。

权利需求:使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求。

归属需求:建立友好、亲密的人际关系的愿望。

①高成就需求者更喜欢那些需承担个人责任、可以获得工作反馈以及风险程度为中等的工作。

如果工作具备这些特征，高成就需求者的工作积极性就会很高。

②高成就需求者未必是一名优秀的管理者，尤其是在大型组织中。

他们感兴趣的是自己如何做的更好，而不是如何影响其他人以使他们表现更好。

高成就需求的销售人员未必是一名优秀的销售管理，而大企业中工作出色的总经理也并不一定就是高成就需求者。

③归属需求和权力需求往往与管理岗位上的成功密切相关。

最优秀的管理者拥有高权李需求和低归属需求。

实际上，高权力动机可能是人们在管理岗位上取得良好效果的一个必要条件。

三、当代动机理论⑴自我决定理论自我决定理论指出，人们喜欢感觉到他们能控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

自我决定理论还提出，除了受到自主性需求的驱动外，人们还会设法实现胜任力以及他人的积极关系。