经营管理有的优势。

三、企业伦理道德建设的对策分析1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。

为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要一定的准则来统一职工的信念。

通过制度规范员工的行为，通过制度约束习惯的养成。

通过一系列的制度，使企业的生产经营管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。

通过制度建设培育富有生命力和时代感的企业道德文化。

“重质量、贵诚信”的伦理道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵循的道德准则，从而提高员工的职业道德水平。

另外，社会主义市场经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德体系。

2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。

这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。

同时企业的管理主要是对人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、人生观、价值观，即企业道德文化。

管理者的伦理要素决定着企业的性质和风格。

管理者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。

管理者要维护企业的共同伦理价值观念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育与确立。

3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个重要策略。

通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，把企业道德规范变成职工的内在道德情感、道德信念和道德责任。

使“职业道德”“全心全意为人民服务”的道德精神深深根植于职工心中。

从而提升企业的管理能力，增强企业的综合竞争力，企业伦理不仅是领导伦理，也需要全员追随，也是群体伦理，为此企业伦理建设也离不开企业全体员工的共同参与、认知和认真推动。

参考文献:[1]霍立人:论我国当前企业文化中的伦理道德建设.中国优秀硕士学位论文全文数据库[2]吴元平:用企业文化构筑企业核心竞争力.广播电视大学学报,2007年第2期[3]颜玲:浅谈我国企业文化建设现状及对策.江西蓝天学院学报,2006年12月第1卷第4期试论领导的用人原则李贺军唐山学院[摘要] 用人问题自古以来就是困扰领导者的重要问题，“人才是事业兴衰之根本”。

因此，如何用人不仅是取决于领导者领导艺术，更取决于领导者所遵循的用人原则。

本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。

[关键词] 领导领导者领导用人用人原则一、领导用人问题的实质领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行人员、操作人员。

组织在进行人员配置时应体现以下基本原则1.要素有用原则人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

2.能位对应原则能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。

这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3.互补增值原则这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。

4.动态适应原则动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5.弹性冗余原则弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

二、领导用人理论对比分析1.动态情景领导论分析动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her —sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。

与其他应变型领导理论不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。

动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。

（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。

此刻于他最有用《商场现代化》2007年11月（上旬刊）总第520期经营管理的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。

（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。

此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。

（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。

这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系的“参与型”。

（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。

这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。

通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。

对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。

对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。

2.管理方格理论分析布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。

他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。

他们把每一维度划为9等份，组成了81个单元。

两个维度不能叠加，应视相互关联的。

布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。

他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。

（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。

（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。

（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几放弃其职责，既不管生产，也不关心人。

称为“组织人”型风格，是中庸之道。

（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。

通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。

3.纵向配对关联论分析由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。

所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。

这种关系基本上可分为两大类：第一类是“圈内”的自己人的关系。

领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。

双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。

第二类则是“圈外”的非自己人的关系。

双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。

“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较低缺勤与离职率。

就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。

因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。

这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。

三、领导用人时应遵循的原则通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

2.人才使用阶段的用人原则人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：(1）量才任用，扬长避短原则。

(2）信任授权、放手用人原则。

(3）就事论人、因事用人原则。

指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。

(4）组建团队应长短搭配原则。

组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。

(5）“用”、“养”并重原则。

具有远见卓识的领导者不仅要善于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”、“养”并重，重视培养和造就人才。

3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。