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万科新项目管理规范

高层住宅
公建面积
经营性公建
非经营性公建
公建项目
主要内容
分类
项目名称
建筑面积
占地面积
经营性
公建项目
1
2
3
4
N
非经营性
公建项目
1
2
3
4
N
综合指标
容积率
综合容积率
住宅容积率
其它指标
建筑覆盖率
绿化率
控高


表三、合作条件
合作方式
(主要包括获得项目或土地的方式、土地前期开发工作、规划调整、市政公建配套的要求等主要内容)
(6)会议召开时,项目所在公司可摘要介绍《项目可行性报告》内容,主要工作是回答评委疑问和意见。
(7)评委应认真分析讨论项目的可行性,并于会议结束前填写《万科集团新项目投资听证会评审意见表》,详细写明项目评估意见、开发建议和评估结论。
(8)企划部应于听证会结束后3个工作日内完成听证会会议纪要,并报送“决策委员会”委员、集团领导、项目所在一线公司和集团职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议,听证会表决结果。
合作依据
政府批文、权证
名称
审批机关
备注
计划立项批准文件
规划用地批准文件
征地批文及其附图
四、附则
1、本制度是集团公司房地产新项目发展的根本管理制度,对于通过投标、竞拍、合作参股等方式取得土地的,可另行制定具体管理办法。
2、项目发展过程中,出现本制度不适应情形,可视具体情况由集团相关职能部门商议执行。
3、本制度可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。
4、本制度自发布之日起执行。
万科企业股份有限公司
第五条签署合作意向
已召开项目听证会并通过,一线公司可与合作方(土地方)签署合作意向;若在项目听证会前签署合作意向,需完成以下工作:
1、于签署意向两周前向企划部报送项目资料。
2、小组完成赴实地考察,审核相关资料的工作;必要时,法律室可介入前期谈判、意向书起草工作。
3、小组对合作意向文本提出专业意见和是否同意签署动议,报“决策委员会”主任和集团主管领导。
情况
需要安置或
动迁的居民


涉及单位或生产队

需要迁移的企业或工厂

其它
交通出行
公交线路
在宗地及其周边的起始站
轨道交通
距宗地最近的站点
快速干道
市中心距宗地最快可达线路
其它
现状公共服务设施(距宗地3000米范围内列明数量、名称、距离)
教育设施
(列数量)
小学
中学
大专院校
幼托
商业网点
综合商场
超级市场
农贸市场
3、遇到下列表格没有涉及但对项目发展有重大影响的事件发生,可另附报告随信息通报一起及时上报。
4、无论有否新项目,均需填列项目发展环境变化内容。
填报单位:填报日期:
一、新项目基本情况概要
项目名称
位置
区域位置
所在区
四至范围


西

地段
与市中心、主要建筑物、商圈等的距离。
土地所有权归属
合作方
土地性质
占地面积
3、合同文本与听证会通过条件一致;若不一致,小组要重新论证,并将论证意见报“决策委员会”主任和集团主管领导审批,必要的话可提请原听证会评委通过通讯方式重新表决。
第七条向合作方(土地方)付款审批程序
1、一线公司在签署合作意向后,才可以支付定金(或诚意金)。
2、支付定金超过人民币200万元(不含200万元),一线公司必须向小组提出付款申请,付款申请要有一线公司第一负责人签字和详细付款理由。小组在收到付款申请后及时报送集团主管总经理或付总经理审批,审批意见同时抄送集团董事长和“决策委员会”主任。
3、会议主持人:“决策委员会”指定。
4、评委成员:集团决策层(董事长、总经理、副总经理、总监),各区域中心城市公司第一负责人,集团财务部、企划部、设计工程部、法律室第一负责人。
5、与会人员:评委、项目所在一线公司相关人员、小组成员、其他人员。
6、会议形式:现场、远程会议。
7、相关工作内容:
(1)实际到会评委达到应到会评委三分之二以上,听证会才能召开。
3、原则上,小组一经成立,小组成员不得随意变动,不同项目小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方(土地方)签约后,小组自行解散。
5、工作内容和流程:
(1)对重点介入的项目,一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
(2)企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估,并征询集团财务部、法律室意见后,决定是否成立小组,同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
(11)项目通过论证后,一线公司对各评委意见应予以高度重视并跟进相关工作,并及时通报小组,小组继续跟踪项目进展情况,直至正式签约。
(12)小组对正式签约合同文本负有审核责任,对合同文本与听证会通过内容有较大差异,应提请一线公司给予合理解释,同时评估是否签约,抄送各评委。
第三条论证报告
进入新城市开发,在完成实地考察和调研工作后,必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》。
8、评委表决:表决形式分三种:(1)同意立项;(2)反对立项;(3)推迟立项。对表决结果要详细阐述理由。
9、听证会结论:与会评委三分之二及以上表决同意立项,则该项目通过。当同意立项未达到三分之二时,若表决形式(3)的比例大于等于(2),以(3)作为最终论证结果,反之则以(2)作为最终论证结果。
10、会议费用:评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用,由项目所在公司承担。交通往返费用由评委、小组成员所在公司(部门)自行承担。
集团公司:指万科企业股份有限公司
一线公司:指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司
企划部:指集团企划部
决策委员会:指万科企业股份有限公司投资决策委员会
小组:指项目发展工作小组,是决策委员会下属工作机构
三、操作规范
第一条新项目发展信息通报
一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度,企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。
万科新项目管理规范
绪言
目的:为适应集团公司日益扩大的业务规模,规范对新项目的论证,提高决策效率,提升集团公司竞争力,特制定本制度。
范围:本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
职责:
1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督;
2、本制度解释权、修订权归企划部。
二、释义
本制度中,除非文意另有所指,下列简称具有如下特定意义:
(3)决定成立小组后,企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组,组长制定具体工作时间。
(4)小组成立一周内(视项目紧迫性可适当延长),完成实地调查和评估工作,提出项目发展意见和建议(小组各成员的专业意见事先应经其所在职能部门通过),向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报,同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部部门第一负责人。
(9)小组根据《项目可行性报告》和项目进展情况,评估是否召开项目听证会。召开与否的动议报“决策委员会”主任或集团主管领导审批,并自收到《召开项目听证会申请》2个工作日内向一线公司回复意见,意见应包括会议召开的时间、地点、方式或不同意的理由及后续跟进工作要求。
(10)决定召开项目听证会,小组应向“决策委员会”委员、项目所在一线公司、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、小组专业意见等资料,同时抄送集团总经理层和集团各职能部门负责人。
谈判
情况
谈判进展情况,谈判条件等发生重大变化。
法律
手续
法律手续办理程度,如:已取得的政府、法律文件依据等。
焦点
难点
项目进展的主要难点和焦点。
项目发展环境变化
竞争
对手
竞争对手加入或退出,对手提出条件发生变化等,以及主要竞争对手在整个城市重大土地购买或其他投资。
竞争
楼盘
对项目发展有影响的楼盘推出与封盘等。
政府
政策
主要政府政策颁布或变动及对项目发展的影响,政府倡导重点开发区域和领域的提出或形成。
城市
规划
城市规划发生重大变动或(即将)实施,重大城市规划调整。
市政
配套
整个城市重大市政建设(如交通捷运系统规划和建立,主要道路的开工或通车),以及项目周边市政配套的改变。
其他
因素
如:房地产热点发展区域的形成和改变等。
(1)新项目规模在12万平方米以下且总投资5亿元以下;
(2)新项目位置与原有项目接壤,是原项目自然延伸,规模在30万平方米以下,土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。
(3)新项目已召开过听证会,但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项的,在听证会之后这些条件已得到改善和解决的。
(4)集团相关管理制度规定的其他情形。
(2)评委应于项目听证会召开之前到项目宗地现场考察。具体时间可根据评委实际情况和需要自行或统一安排。
(3)小组负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性报告》报送各位评委。
(4)评委应认真研究分析《项目可行性报告》和相关资料,在会议召开前形成书面意见。必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见。
(5)听证会召开前,小组可就专项问题向集团职能部门征求意见,并在听证会会上陈述。
(5)一线公司应根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作,并及时通报小组。
(6)一线公司应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》初稿或《万科企业股份有限公司上会项目概况》。具体格式参见《上会项目概况》表格。
(7)小组完成实地调查和评估工作后,一线公司方可提交《召开项目听证会申请》。
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