模块四
用才篇： 用才篇：
授权与绩效考核—用才之本 授权与绩效考核 用才之本
1. 授权 2. 小案例--两熊赛蜜 3. 如何避免考核中的“茫然” 4. 如何避免考核中的“盲目” 5. 如何避免考核中的“瞎忙” 6. 如何设立SMART目标
授权，为什么是激励？ 授权，为什么是激励？ 谁得到了猴子
• 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵 迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道， “早上好。顺便说一下，我们出了个问题。 您看” • 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题 与所有下属提出的问题具有两个相同之处， 引起了他的注意（1）经理知道自己应该 参与解决问题（2）经理知道目前还无法 提供解决问题的方案 • 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个 问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通 知你。” 然后他就和小赵各自走开了。
育才的成败关键： 育才的成败关键：
• 一个中心
---培训究竟对谁 好处更大些？
一个中心 两个基本点
员工！！ 员工！！
育才的成败关键： 育才的成败关键：
• 第一个基本点 培训需求分析 • 第二个基本点 培训效果的追踪
一个中心 两个基本点
---培训需求分析 第一个基本点 ---培训需求分析
分析 组织 分析 目的 具体方法 决定组织中 考察组织长期短期目标及经营 哪里需要培 计划，判定知识和技术需求； 训 制定总体人力资源计划及培训 整体规划 决定培训内 分析个人业绩评价标准、要完成 容该是什么 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训 人员 分析 决定谁该接 通过业绩评估，分析造成差距的 受培训和需 原因,收集和分析关键事件，分析 要什么培训 谁值得培训谁应该淘汰
打造企业核心人才力
人才的选育用留
内容介绍
总结： 总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四 如何看 人不走 眼-选才篇 员工 培训 与培养 育才篇 授权 与 考核 -用才篇 其实 激励 并难-并难-留才篇
“我”在人力资源管理中的角色
模块一 地基
我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？
场景一
场景二： 场景二：
• 张经理到办公室后， 和另一位下属小钱 开始了谈话。谈完 后，张经理要离开 办公室去另外的地 方，临走时说， “好的。你给我一 份备忘录。”
场景三： 场景三：
• 张经理在和另一个 下属小孙会面时， 他同意为他让小孙 作的公关 建议书提 供一切必要的支持 • 结束谈话的时候张 经理说，“需要帮 助尽管告诉我。”
人力资源部门最多只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 公司老大和中层经理 就是首席的人力资源管 理者
啤 酒 是 怎 么 偷 到 手 的 ?
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
盖洛普公司“ ” 盖洛普公司“S”路径
“ 中 间 ” 还 是 “ 中 坚 ”
案例：鼓劲？还是熄火？ 案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同， 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 • 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 • 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 • 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想: 黑熊想: 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
小游戏： 小游戏：预测好丈夫 哪个行为能告诉你： 行为能告诉你 哪个行为能告诉你： 这个男人有可能会是一个好丈夫 这个男人有可能会是一个好丈夫 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共 汽车要三个小时
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7% 说出的话（内容） ---STAR STAR行为面试 ---STAR行为面试 声音 38% • 音频/音调/音量/音质 • 语速、顿挫 • 声音的吸引力 • 声音的 %
• • • •
看 人 不 走 眼 的 关 键
语 面
4， 我怎样综合评估候选人？ ， 我怎样综合评估候选人？
•小案例分享：哪里出了错 •真正的共赢：职责分清，资源共享 •成败的关键：“中间”力量
这样的场景 熟悉吗
CEO 意识到了人 力资源管理的重 要性， 要性，于是在某 次管理层会议上 下达命令： 下达命令：请人 力资源部门制定 一套完整的体系， 一套完整的体系， 并培训员工， 并培训员工，且 督促执行
人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系， 一套非常细致周密的体系，报上去后深 CEO赏识 得CEO赏识
签字后， CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 宣布了这套措施， 且认真进行了培训 接下来…毫无激情回 毫无激情回 应，谁都没兴趣
老板：这人事部是怎么搞的！ 老板：这人事部是怎么搞的！
直线上司对培训的支持
教练 给机会 强化 鼓励 接受
作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 认识到培训重要，允许员工去培训
今非昔比
过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他--那只叫“业务员”的猎犬， 那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好， 因为业绩太好，早就升为 经理” “经理”了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已， 在角落里叫叫而已，其他什 么都不会了。 么都不会了。
到底是谁为谁工作？ 到底是谁为谁工作？
张 经 理 的 周 末
如果您是张经理， 如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？ 请问下周一您将怎么办？
模块四
用才篇： 用才篇：
授权与绩效考核—用才之本 授权与绩效考核 用才之本
1. 授权 2. 小案例--两熊赛蜜 3. 如何避免考核中的“茫然” 4. 如何避免考核中的“盲目” 5. 如何避免考核中的“瞎忙” 6. 如何设立SMART目标
我要培训” 模块二 “我要培训”和“要我培训 ” ----育才篇 ----育才篇 •螚 • 哽恏 • 纵忄鲤 • 哃泶 • 峩閅
火 星 文
模块三 ”
育才篇
---“我要培训” ---“我要培训”和“要我培训
1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 员工的长期培养
没培训是万万不能的！ 员工缺乏意愿 但培训不是万能的！ • 明确工作标准
☺ 员工缺乏技能时 –设计/实施培训 –设计/实施在岗帮 助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或 调动的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统
• 改进行为表现 反馈 • 提供更适当的 工具及政策 • 改进表现和激 励之间的链接
员工 入 持续成长
真正利润 的增加
市值的增加
忠诚的客户
员工的投入和敬业
的
的
“路线确定以 后，干部是决 定因素。” --毛泽东
回顾： 模块一 地基
我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？
•小案例分享：哪里出了错 •真正的共赢：职责分清，资源共享 •成败的关键：“中间”力量
模块二
选材篇
态度 性格
工作/ 工作/职位 的要求 知识
智商IQ uotient） 智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 情商EQ 逆商AQ uotient) 逆商AQ (Adversity Quotient) 适应能力 心理调适能力 抗压能力
--选才？选材？ --选才？选材？如何看人不走眼 选才
1. 如何确定岗位胜任素质？ 2. 面试中我怎么问话？ 3. 面试中我怎么判断真假信息？ 4. 我怎样综合评估候选人？
不
提起招聘与选材，我们的表情 提起招聘与选材，我们的表情---
2，面试中我怎么问话？
STAR行为面试方法: STAR行为面试方法: 多问过去，少问将来
情景 Situation
目标 /任务 arget/T Target/Task
结果 Result
行动 Action
3，面试中我怎么判断真假信息？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做 会做， 知道为什么要做
很重要， 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来是做这事的料
回顾： 回顾： 模块二 选材篇 --选才？选材？ --选才？选材？如何看人不走眼 选才
1. 如何确定岗位胜任素质？ 2. 面试中我怎么问话？ 3. 面试中我怎么判断真假信息？ 4. 我怎样综合评估候选人？
棕熊想: 棕熊想: 1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励
一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获