体措施在产业 中赢得总成本 优势
范围中具有独
特性的东西
特
定
集中化
细
分
主攻某个特定的客户群、
市
某产品系列的一个细分区段
场
或某ห้องสมุดไป่ตู้个地区市场
■ 14
集中化战略 差异化战略 总成本领先战略 集中化+差异化战略 集中化+总成本领战略
组织架构
■ 15
管理层次
总公司战略决策层 总公司业务管理层 分公司经营决策层 分公司业务管理层 分公司业务执行层
决策后应该告知哪些管理者？
■ 31
工具三 : 关系分析
关系分析
企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？ 管理者和谁合作？
对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献？
■ 32
战略目标
■1
绩效导入
第一问
■2
战略目标是否明确？
？
？
？
■3
战略目标
计划
■4
方向
我们往哪去?
目标
我们如何去?
时间与步骤?
战略目标
打过长江去， 解放全中国
造多少船、
方向
造多少枪、
谁负责造船， 谁负责造枪，
需要多少军队、目标
需要多少后勤
谁去征兵，
谁去训练队伍，
谁负责后勤供给，
怎么搞好这些工作，
先做什么， 后做什么，
■ 16
管理层次
经营决策层 业务管理层 业务执行层
■ 17
五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制 5、矩阵式
■ 18
直线型 组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
组组 长长
组组 长长
组组 长长
优点
权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理
■ 19
缺点
需要全能管理者，缺乏横向 协调，管理者会因企业规模 扩大而精力不够。
优点
纵横交错，有利协作，发挥 个体优势，集众之长，利于 交流，提升员工综合能力。
缺点
成员来自不同部门，难管 双重责任的先天缺陷，临 时感强，影响情绪。
……
适用范围
涉及面广的临时性工程项目 或阶段性管理改革任务。
■ 23
高效的组织架构
● 体现战略布局 ● 利于目标分解 ● 体现内部流程
■ 24
支持 部门
计划
什■么5 时候完成
方向
■6
清晰 独特 简单
明确具体
目标
量化衡量 具有挑战
■7
完成时限
计划 优先顺序
资源配置
■8
战略思考的三大工具
1
行业成功关键因素表
2
产业链
3
竞争战略选择
■9
战略思考工具
1
行业成功关键因素表
■ 10
关键因素
弱
研发
销售
市场推广
售后服务
品牌
采购
人力资源
资金
产品质量
成本
项目管理
适用范围
企业规模小，职工人数少， 生产和管理较简单的情况 或现场作业管理
职能型 组织结构
总经理
人事部
财务部
采购部
……
招
培
聘
训
会
出
计
纳
采
仓
购
储
优点
政策、程序和职责规范明确， 能实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。
■ 20
缺点
项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。
■ 22
缺点
各事业部利益的独立性，容易 滋长本位主义，增加了费用开 支。对公司总部的管理工作要 求较高，否则容易发生失控。
适用范围
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。
• 产品事业部型 • 区域事业部型
矩阵式 组织结构
总经理
人事部 A产品部
财务部
采购部
B产品部 C产品部
■ 29
工具一 : 活动分析
活动分析
企业需要那些动作，可以达到经营目标？ 动作数量 达成目标要完成哪些动作？ 动作分类 哪些动作应该归为一类？ 动作价值 每项动作在组织中的重要性？
■ 30
工具二 : 决策分析
决策分析
企业需要哪些决策，以达成经营目标？
企业需要的决策属于哪一类？ 应该由组织中哪个层级来制定决策？ 会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作， 因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？
因岗找事 以岗定人
■ 26
突出核心部门 突出重点工作
■ 27
企业资源有限，需要合理配置
业务模式决定 核心部门 服务核心部门的就是 重要工作
■ 28
组织架构分析的三大工具
活动分析
企业需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
企业需要哪些决策，以达成经营目标？
关系分析
企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？
行政管理部 人力资源部 营销企划部
总经理
综合办公室
财务部
单证处 统计组 会计核算
流程
生产
质检
仓储
销售
执行 部门
坯染 外样 研 布整 购品 发 处处 处处 处
质 检进 包发 拖剪 检 验仓 装货 运样
部 组组 组组 组组
业业业 业服 务务务 务装内 一二三 四跟销
组组组 组单
■ 25
因人设岗 因事设岗
政府关系
物流
生产能力
渠道
企业家
模式
差异化
信用体系
中
强
战略思考工具 2
产业链
利润率曲线
消 费 者
■ 11
李宁 ——“虚拟生产”＋产业链重组 模式
定期订货会
产品研发设 计
与市场需求保持一致
与经销商签 订销售框架 协议和初步 订单
研发中心＋特许专卖体系
修改订单、 生产计划
订单收集， 形成生产计 划
向原料、辅料供 应商发出采购订 单
适用范围
适用于中小型的、产品品种 比较单一、生产技术发展变 化缓慢、外部环境比较稳定 的企业。
直线+职能型 组织结构
厂长
人事科
财务科
销售科
……
优点
既保持了直线型结构集中 统一指挥的优点，又吸收 了职能型结构分工细密、 注重专业化管理的长处。
■ 21
车间主任
车间主任
质量室
材料室
组长
组长
组长
缺点
属于典型的集权制结构，下级 缺乏必要的自主权。职能部门 之间的横向联系较差需要多部 门合作的项目难确定责任归属。 容易产生权利纠纷
生产、物流
市场与销售反 馈
■ 12
联泰——“成衣供应链服务商” 模式
设计 品牌客户 （POLO、 DILLAS等等）
物流
设计中心 指令
工厂
子公司CTSI
采购
物料供应
■ 13
3 战略思考工具
竞争战略选择
全 差异化战略 总成本领先
产 将公司提供的
通过一系列具
业 产品或服务进 范 行创新，形成 围 一些在全产业
适用范围
适用于规模中等的企业
事业部制 组织结构
总经理
人事部
财务部
采购部
……
甲产品事业部
乙产品事业部
技术部
销售部 A工厂
采购部 B工厂
技术部
销售部 C工厂
采购部 D工厂
优点
分权管理改善了决策，利润和产量具 体化，有利于调动各部门积极性，加 强了职能部门的合作。高层领导能从 日常事务中解脱出来，集中精力研究 企业战略，有利于企业长远发展。