建设项目集成化管理的内涵与特点研究
摘要：同其他管理领域一样，现行的建设项目管理模式建立在亚当·斯密分工理论基础之上，管理理论以分工为核心，强调分工成为这种管理模式的基本特征。

随着现代建设项目规模的扩大，复杂性的增强和技术性的提高，影响项目成败的因素也越来越多。

它打破了传统分工的界限，要求我们的思维方式适应于对复杂事物的整体分析。

也就是说，对管理指导思想而言，应该从以着重分工转为突出综合集成。

显然，这是一种管理哲学的变革。

关键词：工程管理；集成化管理；整体分析；综合集成；价值最大化；经济效益；机制创新
1引言
近年来，在建设项目中人们日益强调全生命期集成化管理，它的重点在于项目的一体化，在于以项目全生命期为对象建立项目的目标系统，再分解到各个阶段，进而保证项目全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。

这种新型的项目管理模式要求项目组织者对项目的全生命期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他受益者提供价值最大化的项目产品。

2建设项目的生命期
2．1阶段划分
建设项目的生命期，从构思的产生到项目投入使用，按主要工作活动内容，一般可分为四个阶段，即前期决策阶段、设计/计划阶段、施工阶段和运行阶段。

习惯上，我们将设计和施工阶段统称为
实施阶段，将决策阶段和实施阶段统称为建设阶段。

2．2阶段主要任务
决策阶段：这一阶段主要进行项目的前期工作，包括项目机会研究、可行性研究、项目立项、融资、选址等。

决策阶段以业主需求的形成为标志。

设计阶段：设计阶段主要是依照业主提出的要求进行建设项目的设计。

通常设计包括概念设计、基本设计和详细设计。

设计阶段以建设项目设计文档的完成为标志。

计划阶段：计划阶段指的是编制建设项目的施工组织计划和方案的阶段。

该阶段以施工组织计划和方案的形成为标志。

施工阶段：施工阶段指的是按设计图纸和施工组织计划进行具体项目实施的阶段，是建设项目的物理实现，形成项目产品的过程。

该阶段以建设项目的竣工移交为标志。

运营阶段：该阶段包括建设项目从投入使用直至拆除的全过程。

建设项目集成化管理中关注的主要是项目使用过程中的维护、维修、扩建和改建等要求该阶段以项目的物理拆除为标志。

后评价阶段：后评价通常在建设项目投入运营一段时间后进行。

建设项目后评价是评定项目决策时预定目标的实现程度，它主要包括项目的目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等内容。

通过后评价可以为以后的类似项目的决策和实施积累经验。

2．3项目的参与方
在项目的生命期中，由不同的参与者承担不同的工作任务，这些任务属于整个建设项目的不同阶段。

大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。

他们往往通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。

各参与者的工作任务都符合项目的定义，各参与者都将自己的工作任务称为”项目”，都要进行项目管理，都有自己的项目管理组织。

因此在一个建设项目中，按照管理的主体不同，一般分为业主的项目管理(opm)、设计单位的项目管理(dpm)、承包商的项目管理(cpm)以及供货商的项目管理(spm)。

2．4利益相关者
还有一些个人和组织，其利益受项目的影响，同时他们的行为也会影响到项目的产出。

这类个人和组织被称为利益相关者、利害相关者或项目干系人。

除了直接参与项目活动的参与者外，项目利益相关者还可能包括政府的有关部门、社区公众、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。

项目的不同利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题往往相去甚远。

例如，业主也许十分在意项目进度，设计人员一般更注重技术方面，政府部门可能较多地从税收、市场等方面考虑问题。

因此，在项目过程中，应清楚存在那些项目利益相关者，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者来说非常重要。

只有这样，才能对利益相关者的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极因素，确保项目的成功。

项目阶段的划分，并不意味着这些阶段之间相互独立，恰恰相反，每一个阶段与其上游及下游阶段之间存在本质上的相互联系。

项目的每一个阶段都以它的某种可交付性成果的完成为标志。

前一阶段的可交付性成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。

例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计和阶段。

同时上游工作应充分考虑到对下游工作的影响，如设计阶段应考虑到施工的可行性、运行的可操作性以及维护的经济性等。

因此，下游活动的知识和经验积累有重要意义，会对项目的再一次循环提供参考依据。

原则上讲，各参与方的项目目标之间不可避免地会发生冲突。

例如，对于承包商来说，他关心的是如何从承包工程的活动中获取利润，因而对设计中可能出现的设计缺陷不加考虑，除非这些缺陷给其施工带来不利影响。

又如，设计单位往往致力于在规定的期限内保质保量完成设计任务，而不大关心施工及运营的成本问题。

3集成化项目管理模式
基于以上分析，可以看出，有必要建立一种新型的集成化项目管理模式，克服目前存在的建设项目过程之间的割裂情况、减少项目参与方之间大量的相互争执和冲突，实现项目的整体目标以及项目的良险循环。

这种模式应该具有下面的特点：
由于项目的最终收益来源于项目的运营，因此在项目目标设定时应确保以项目的运营期而不是建设期目标为导向，寻求建设期和运营期的目标平衡;
（1）运用相应方法和手段，如战略伙伴关系、目标合同等，取得项目各参与方目标的一致，减少项目实施过程中的争执和冲突，使其共同服务于项目的整体目标;
（2）实现建设项目全生命期各阶段过程的一体化，使各阶段有效衔接，减小阶段界面之间的能量损失;
（3）建立统一的信息系统，实现项目各参与方和阶段之间的信息共享。

同时，各参与方还应设法将项目的信息系统与企业的信息系统融合起来，实现项目流程与企业业务流程的协同;
（4）完善建设项目环境下的知识管理，使知识在项目活动中得以运用和创新，同时在下一个项目循环中得以重用。

目前，对于建设项目集成化管理，尚无统一的定义。

同济大学丁士昭教授认为，所谓建设项目全生命期集成化管理，是为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目，对其从项目前期策划，直至项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目的经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理，用户管理和运营维护管理，以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。

4结束语
综上所述，本文对集成化项目管理的定义为：以建设项目全生命期为对象，以运营期目标为导向，采用组织、经济、信息和技术等
手段，综合考虑项目管理各要素间的协调统一，实现项目各阶段的有效衔接，注重各阶段和各参与方的知识运用，从而实现项目效益的最大化。

参考文献：
[1] 成虎. 工程项目管理[m]. 北京:中国建筑工业出版社，2001
[2] 苗东升. 系统科学精要[m]. 北京:中国人民大学出版社，1998
[3] 吴育华，杜纲. 管理科学基础[m]. 天津:天津大学出版社，2001
[4] 卢有杰. 建设系统工程[m]. 北京:清华大学出版社，1997 作者简介：周清霞（1970-），女，汉族，本科学历，1993年参加工作。