程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。它们 均旨在约束思想。
7、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、 政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用 的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
8、预算是一份用数字表示预期结果的报表。
计划编制过程
④确定计划的前提条件
过去
从过去找出 一些规律
第七章 战略性计划与计划实施
战略性计划指应用于整体组织的，为组织未 来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境 中地位的计划。
战略性计划的内容： 1. 战略环境分析：通过对外部环境和内部条
件分析，认识机会、威胁、优势、劣势和顾 客需求 2. 战略选择
战略环境分析
天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然 地（行业环境）：竞争力量分析 彼（竞争对手） 已（企业自身）：价值链 顾客（目标市场）：总体市场分析——市场细分—
在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻 辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的 理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。 6. 除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进 决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案的实际执 行效果与管理者当初所设立的目标进行比较， 对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
决策不是一次性的静态过程，而是一个循环 往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖 双方在市场的地位
组织自身的因素：组织文化；组织的信息化 程度；组织对环境的应变模式
牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一 部分幼童单位。 政策指导矩阵(荷兰皇家 – 壳牌公司)
高 市场增长率
•
幼童
明星
低
瘦狗
金牛
低
相对市场份额
高
强
中
相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地 位、生产能力、产品研究和开发等因素
3
为其他单位提 供资金支持
确定型决策的方法：线性规划、量本利分析 风险型决策的方法： 最大期望收益准则：期望收益值 最大期望效用准则：期望效用值 面对小概率事件需要注意风险 多阶段决策问题与决策树 计算机模拟决策方法
方案枝
２ １
３
决策点
状态点
状态枝 收益值
2040万
新建生产线
1
销路好 0.7 销路一般 0.3
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被 通过的可能性；影响决策成本。
集体决策与个人决策
优点：群策群力 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责
收益
销路好 销路 销路 小中 一般 差 取大
改造生产 180
120 -40 - 40
线
（60） （0） （56）
大中 最小最 取大 大后悔
值
180 60
新建生产 240 100 -80 - 80 240 96
线
（0） （20） （96）
外包生产 100
70
16
16
（140） （50） （0）
100 140
2、目标 3、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利
用资源的总计划。 4、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或
理解书。它允许对某些事情有酌情处理的自由。
计划的层次体系
5、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。 它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序 对必要的活动进行排列。
6、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动， 其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。
内的行动任务的具体安排。 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地
交织在一起决策活动为组 织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式 的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两 个维度上进一步的展开和细化
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的
影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远 或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。 方案的实施需要得到员工的支持： 将目标分解，实行目标责任制；（责） 善于授权，做到责权对等；（权） 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩 （利）
—目标市场确定——产品定位
战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身
知利危 识长短
目标市场
扬长避短 趋利避害 满足顾客
外部一般环境(天)
政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政 策、法令等。
经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口 数量及其增长趋 势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标 能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要 指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等。
6
9
确保它们获得足够的资源，以维持自身 的有利市场地位
2 选择时机放弃
5
分配足够资源 推动其发展
8
分配更多资源以 提高其竞争力
1 尽快放弃
4 选择时机放弃
7
最有前途的应得 到迅速发展，其 余则需逐步淘汰
弱
吸引力弱
吸引力中等
吸引力强
市场吸引力取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法则限制等因素
确定型决策和风险型决策的方法
战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动 能力的形成与创造过程。战术性计划的实施是对已 经形成的能力的应用。
具体性计划和指导性计划
程序性计划和非程序性计划
使
抽象
命
目标
计划的 层次体系
战略
政策
程序
规则
方案：一项综合性的计划
具 体
预算：数字化的计划
计划的层次体系
1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上 应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质， 是决定此组织区别于彼组织的标志。
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要 体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息 化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也 易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行 调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
第五章 决策与决策方法
决策是管理者识别并解决问题或利用机会
主体
目的
的过程。
本质
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。因 为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信 息价值，穷举方案；准确预测执行后果
决策的依据是适量的信息
决策的理论---古典决策理论
古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作 为决策者的管理者是完全理性的
任不明等
决策的分类
初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策
（涉及例外问题） 确定型决策：每个方案只有一个确定结果
风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结 果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率
定性决策方法：集体决策方法
头脑风暴法
原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各
自意见；投票
德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 纵轴—业务增长率；横轴—相对竞争地位 扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金
决策的过程
诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解
释它，就会提高做出正确决策的可能性
明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量 拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要
提出尽量多的方案。
筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，
并确定最满意的方案。
执行方案 评估效果
执行方案
A
改进生 产线
紧急
2000万 安装
B 1550 销路好 0.7
3 加班与
2
外包 4
销路差 0.3
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
不确定型决策方法
悲观法：小中取大 乐观法：大中取大 最小最大后悔值法
某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状
态下的最大收益-该方案在该自然状态下的
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗 教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家 的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。
第六章 计划与计划工作
计划：用文字和指标形式所表述的、组织以 及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件。
计划工作是对决策所确定任务和目标提供一 种合理的实现方法。