广州日报报业集团的管理模式分析
作为中国报业集团化建设的第一行动者，广州日报报业集团在新闻宣传工作、报业产业运营与集团化发展的各个环节和多个层面上锐意创新，初步建设成为有强大实力和独特核心竞争力的社会主义现代化传媒集团，在社会效益与经济效益上都取得了丰硕成果，成为创新型报业集团的典型。

其中，广州日报报业集团的管理模式不断地给集团带来了活力，为其保持和拓展市场提供了强大的动力和基石。

现代企业管理是集团管理的主力军
集团在成立之初，就调整了领导体制，将编委会领导下的总编辑负责制改为社委会领导下的社长负责制，增加了主管经营管理的领导成员。

社委会是集团的战略中心、决策中心和资源配置中心，负责集团整体战略的规划、系列报刊的协调和关键资源的分配。

在管理体制上，实行职能制和事业部制相结合、采编与经营管理并重的架构。

实行职能制和事业部结合、采编与经营管理并重的架构。

调整采编部门设置，创建与完善经营管理平台，使采编、经营管理部门既独立运作又相互配合。

主报《广州日报》将原来分割过细、信息流通不畅的采编部门进行职能、业务和办公场所的科学划分、重新整合，并规范运作，设置夜编、政文、经济、体育、副刊、珠三角等大的采编工作中心，更好适应高速度、大流量的采编作业流程。

广州日报报业集团的管理架构已经运行多年，实践证明，这个架构对推动集团的发展发挥了很大作用。

涉及全局发展的重大编辑方针制定、改版、重大经营决策、创办新报刊、资本融合等宏观性的媒体运作活动都集中在社委会的统一领导下，由社委会把握方向，集体“拍板”。

包括《广州日报》在内的集团各系列报刊媒体都各自独立核算，自负盈亏，“自己闯市场”。

其他职能管理与支持部门为各系列报刊媒体提供资源整合和后勤保障。

包括集团旗下控股的上市公司——九阳传媒公司在内的广告、发行、印刷、房地产等市场经营部门在“广州日报”这一集团品牌下，放手发展和壮大自己的市场竞争力。

在发行的管理体制上，实行精细化和流程控制管理，不断提高服务水平。

广州日报日均168万份的大发行量离不开发行部门的努力。

他们提出了“比太阳更早，比往年更好”的发行理念。

并且制订了各部门协同努力的早报管理制度。

去年，报社全体中层干部与社长签订早报责任状，要求记者在指定时间截稿，编辑在指定时间出清样，印刷厂在指定时间关机。

实行一票否决制。

谁违背早报出版流程，谁就失去全年评优资格。

严格的早报管理，使广州日报能在第一时间投送到订户和报摊。

同时还优化了基于技术控制的印刷发行流程。

与高性能印刷机相配套，引进国外先进的报纸分发系统，报纸印刷、打包、装车智能化、自动化；发行公司的180多台运输车迅速将报纸运到发行站场，高效的投送队伍将报纸投递送摊。

在此过程中，通过发行网络信息办公平台将各发行站场和监控中心联结，实时传递相关信息，确保运输、投递过程准确、及时、到位。

为了迎接国内外传媒市场竞争新的挑战，广州日报报业集团借鉴国内外传媒集团先进的管理经验和管理文化，进一步理顺领导体制，正着手成立集团董事会、管委会，下设集团编辑委员会、经营管理委员会和系列报刊管理机构、《广州日报》编辑委员会。

广州日报报业集团已改变过去主报的管理层承担报业集团管理功能的局面，逐步实现由“报办集团”向“集团办报”转变，设立专业的战略参
谋部门和职能部门，形成强大高效的集团总部。

在2005 年底，集团成立了战略运营领导小组及办公室，并以此为基础，成立“品牌战略运营中心”，为战略决策提供科学、系统的支持，在中央电视台一套节目等强势媒体投放广告并策划、承办多项大型公益活动，擦亮集团品牌，为集团运作打了“兴奋剂”上了“润滑油”。

全而不细成为子报子刊的管理的活力军
作为我国第一家报业集团，广州日报报业集团成立之初，便面临旗下许多子报子刊主要靠行政命令勉强“捏合”在一起的困境。

如《足球》报原是广州市体委主办的，《南风窗》杂志原是广州出版社主办的。

当时资产、人才、运营都还没有统一起来，更别说统一规范的采编管理了。

报业集团虽然“棋子”多，但很多是“死棋”。

为避免出现“集而不团”、“大而不强”的现象，报业集团对属下各媒体不断进行整合，强化整个集团的合力，最终形成“资源共享，优势互补”的“一盘活棋”局面。

子报子刊、子公司管理的难点是如何平衡“统和分”的关系，要避免“一统就死，一放就散”。

既要防止在集团内部开大锅饭，又要防止一盘散沙。

因此，集团在资源整合上，在形成集团总部经济的大框架之下，按照扁平化的方式管理各系列单位，要统分结合，统出合力，分出活力。

集团对属下各子报子刊的市场定位进行了重新布局，对有些不适应市场变化的报刊进行了调整；对有些只有短期市场的，不做大的投入；对那些具有市场潜力、符合集团的战略架构和发展方向的报刊进行重点投入。

这就像下一盘棋，有的子报子刊当“车”，专门用来抢占主要市场；有的子报子刊当“过河卒子”，用来开拓市场新增长点；有的子报子刊当“马后跑”，专门牵制竞争对手；而有的子报子刊当“士”，只用来保存实力、巩固集团发展基础。

集团总部以产权为纽带，对各子报子刊履行战略统筹、关键资源分配和监督考核等宏观管理职能。

通过总体战略部署带动各子报刊、上市公司、新媒体的协同发展，增强整体核心竞争力。

但是，集团不直接插手子报子刊的日常运作，而是按照现代企业管理模式，实行授权经营，集团与各子报刊的负责人签订目标管理责任书，明确划分权责利。

各子报刊是相对独立的运营主体，具有充分的经营自主权，可根据市场竞争和发展需要，高效灵活地制定自己的发展计划。

广州日报报业集团各子报子刊、子公司依托集团控股的“九阳传媒”上市公司，在企业化运营上率先寻求更大的发展空间，正积极探索“期权”等新的风险投资机制和新的战略方向下的组织机构。