3.主管的角色定位（下）北京大学音像出版社UNIVEREITY AUD欢迎进入时代光华管理课程。
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如何当好一线主管。
通过学习本课程，您将能够：认知一线主管的角色定位，认知管理循环遇管理职能，掌握具体的管理技巧与技能，全面提升一线管理能力。
讲师：狄振鹏，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师，高级营销管理顾问，资深专业行销训练师，出色财智钢管训练联盟培训总监，上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师，2004年中国“十大杰出培训师”，曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。
推广经理等职第三讲主管的角色定位（下）第三讲主管的角色定位（下）1.管理的层次和技能（二）2.主管的常见病症3.管理的两难想象1.管理的层次和技能（二）刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。
每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。
不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。
我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。
1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。
小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，到底是谁的猴子，通常我们在评判这个问题猴子是谁的时候，通常我们在谈到授权层级的分类，有一个评估的标准，风险责任和能力，我们来谈三个方面，如果风险是比较大的，责任是很大的，下属的能力是源源不断够的，这个时候怎么办呢，是不是要把问题猴子接过来的呢，NO，你把问题猴子接过来了，你亲力亲为的可以把这个问题解决好，可是你的下属还是不会这个问题的，是吧，对，还是不会，下一次在发生这样的问题，还是谁处理，还是您老人家，这个猴子的话，永远还是停在你这里，你永远都甩不下去。
所以如果正好发生这样的事情，说风险很大，责任很大，下属能力的不够的时候，我们说太棒了，教育训练的机会终于来了，他是一次很好的对于你下属学习的机会，是他学习成长进步的地方，你要告诉你的下属，问题来了很好，你的老师来了，我们训练的机会终于来了我们手把手交流学习，跟他一起共同的思考，分析拟定计划，然后来制定进度时间表，然后一步一步地带着他做，他能做的地方，他不能做的地方，我们做，他在旁边看着，总结，然后他来重新做，总之，这件事情处理完了，我们这个训练的流程就结束了，所以下一次再有这个的工作，怎么样，就不是完全是我来做你来看了，而是什么，我们共同来做了，你做做看，我在边上，施以援手。
所以不要把问题猴子全部接过来，而是要施以援手，接住猴子的一只脚，而不要全部接过来，如果我们分析下来，它的风险是小的，责任是小的，下属的能力是够的，或许说目前下属的能力是不够的，可是他跳一跳是够得着的，换句话说，发挥一下，努力一下，训练一下，再加把油，是有可能做到的，你这个时候，就知道，这个猴子是要把他挡回去的，好，你的下属笑眯眯的对你说，领导你看这件事情该怎么办呢，这个时候，我们要把这个猴子把他挡回去。
各位来告诉我，怎么把他挡回去呢，不理他，怎么说，我们怎么说，下次说，领导你看这个事情该怎么办呢，有人说吗，那你说该怎么办呢，这里面就有点火药味了，下属说，我不懂我才问你的，你怎么来问我，你说怎么办。
这个有一点怎么样，有点对峙。
所以我很欣赏，有些主管说我们要先鼓励一下他，我们要先认同一下他，我们称这个方法叫甜蜜开始，叫甜蜜开始，记住呀，甜蜜开始，我们以后会经常提到这个甜蜜开始,跟我们下属沟通的一个基本的技巧，就是刚开始的时候要对他们做一个肯定，欣赏和认同，什么意思，当下属用期盼的眼睛，你这件事该怎么做的时候，我们也笑眯眯的看着他，用非常期待的眼神看着他，看着他你是非常聪明的，能干的，我相信你经过努力，一定是能够完成的很好的，你说说看，该怎么办呢？我把猴子给他甩回去，他会不会说领导我不知道，他会不会说，你不知道？你不知道？人力资源部报到。
要么培训，要么下岗，你做这个岗位你不知道？你不知道？我更加不知道，员工都是特别狡猾的，他会说，领导，我想一想，可是办法还是很不成熟，所以最好还要您老人家拍板呀？所以他又把猴子甩过来，所以你就在该怎么，跟你的下属进行对质哦！就好像一个跷跷板一样的，那该怎么办？还要继续的甜蜜开始，可是你要记住，不能再去跟他甩来甩去的，要下指令，要下明确的指令，我们说小张你是很聪明能干的，我知道这个任务可能会有点难，我相信经过努力，一定会能够把它完成的很好，当然，我也该怎么办？其给你提供必要的帮助，我们会共同研究，把这个问题能够就完成好，好好，小张就这样，你回去认真思考一下，拿三套方案，明天上午八点半过来见我，我们来共同研究一下好不好？三套方案，来不及的话，是到晚上可以加加班嘛，回去加班吧，当你所有的下属，都灯火通明在加班的时候，领导我要准时下班，记住优秀企业的一个重要标志，那就是领导准点下班，员工却在下面加班，可是现在是倒过来的，员工都准点下班的，这个傻领导在加班，说明有问题，所以除了突发事件，除了紧急情况！除了交货期很急，这些特别的工作之外，如果领导天天加班，日常加班，加班成了家常便饭的话，请你思考，你有问题了。
你一定帮员工扛很多的问题猴子，所以记住哦，我们领导和员工就是翘翘板，他们加班的时候我们就可以下班，我们加班的时候他们就下班，这就是我们来谈的问题猴子，每一个主管回去都要做一个认真规划，第一，我在工作中，我帮员工做了哪些猴子，第二，以后面对这些猴子该怎么办？我在温州，碰到了一个企业家，一个老板，他们也是听讲座，我到他们企业去，他给我讲了一个生动的例子，他说我以前忙啊，从早忙到晚，现在我好了，我终于忙半天，我以后争取一天只忙一个小时，我就解放了，我说他是怎么回事呀，我那天坐在办公室，车间主任上来找我，他说隔壁那个车间在漏水，那个空调水，滴到我们这个车间仓库这边，有点问题呀，他说因为涉及到别的企业，是不是请你老大出面，过去给他们打个招呼，他说好呀好呀，我来看看，他走出门外的时候，心里想，不对呀，这个猴子怎么变成我去看的呀？我去看了，不对不对不对！怪不得我这么忙，回来回来回来回来！办公室主任车间主任过来，刚才这个问题麻烦你们去协调一下，协调的结果，再来告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧，15分钟之后，车间主任过来报道，老大，不需要你去，小case一件，我们已经搞定了，就是吧，我以前从早忙到晚，都在忙，这种事情，因为你们完全可以搞得定搞得定，为什么要到处找我呢？所以我们的高级领导人，每一分钟都是很宝贵的，你应该化更多的时间去做，拿些更重要更宝贵的企业更有价值的事情，这是我们来谈的问题猴子。
知识改变命运！学习成就未来！时代光华管理课程，真诚创造成功，时代光华主管的常见病症好，现在我们来看看，年轻主管并发症和老主管的综合症，首先请看年轻主管并发症，经过多年的研究，我们发现一个很有趣的现象，那就是30岁之前，20多岁，第一次走上领导岗位的同志，往往都会犯这个错误，会走两个极端，一个极端，就是很着急，新官上任三把火，很着急，很想把事情管好，很想把工作完成好，结果事与愿违，人际关系处理的不当，工作过于急躁，方法简单粗暴，结果很多的员工跳过你，到你的上级去打你的小报告，经常会搞成这样，我们的良好的愿望是很好的，可是我们的工作能去办的却很糟糕，这个上次领导反而来批评你，诶，小张怎么搞的？怎么提拔你上来，你怎么搞的一塌糊涂呀，会有这样的问题，就是工作很有积极性，但是人际关系处理的很不好，就是敢于管理，但是有点强加于人，还有一种，领导就是年轻主管去看看，我被提拔上来，我再来看看我的这些下属，哎呀这个是老员工，这个很调皮，这个不好说话，这个还是我师傅，完了，看看，没有一个是省油的灯，罢了罢了，我也不来管你们呢，公司交给我的任务，我多做一点，我傻瓜我多干一点，这个可以吧，不来麻烦你们，随便怎么去，去吧，你看好好先生，疏于管理，简直就是放纵管理。
没有一条管理地准绳在里面，有一个所谓的凝聚力在里面，这个我们叫好好先生，怕得罪人，所以我们给所有年轻的主管，提出来一个要求，第一，树的年轮是需要春夏秋冬的历练，成长是需要磨练的。
年轻主管并发症的治疗1.正确面对必然的挫折、痛苦他肯定市需要碰到一些痛苦，碰到一些挫折，所以你要正确的去面对它，这是第一。
第二，你要敢于管理严格管理，第三题还需要善于管理。
当然也看到有很多的一些年轻的主管，工作积极性很好，点急功近利以后，通常在很多工作，做的还不错了，可是在自己的人生的规划，未来的职业发展，和我们上司和公司之间关系的处理上有点小问题，我们在全国做了很多的主管的一些训练，有很多的年轻的主管都找我侧夜长谈，跟我谈很多的问题，有很多的苦闷，在公司不能说，跟同事也不能说，来找我这个不相干的人，很安全的，狗头军师，是不是可以给他出一点什么主意，后来我们在班级里经常谈到这个问题，很多所谓办公室政治的问题，我们也会谈及到很多的，办公室政治，所谓的除了要完成公司的绩效之外，你的人际关系，你和上司如何去相处，如何去沟通，如何准确的去评判和定位自己，如何不断的我们所谓说的适当的表现自己，可是又不能锋芒太露，这恐怕就是更深入的做事，还有做人的问题，很多的年轻的主管只会做事情，就是不会做人，最后在前进的过程中掉下来，这是我给很多年轻主管的一个忠告，成长是需要过程的，不能着急，第二，在努力完成工作绩效的时候，还要注意人际关系的平衡，当然不是说，让你去做马屁精，拍马屁，要花很多精力去搞人际关系，不是，人际关系不要成为我未来成长的一个障碍，那个，我们就是谈到我们老朱管的综合症，我们的老主管往往都容易会有经验主义，刚刚我们谈到里有经验吗？我们说挑一个，有40年经验的主管给你，往往会害死人的，一开始我们过去是，过去的我们走过，弯路的是经验主义，后来走向能力主义，现在我们走向绩效主义，绩效主义是不是很科学？我们还不能这么说，不能说非常的科学，100%的科学。