第 一 到 第 四 季 度 ： 管 理 活 动 1 、 检 查 2 、 辅 导 3 、 培 训 4 、 建 议
第 四 季 度 ： 绩 效 评 估 1 、 评 估 客 观 表 现 2 、 评 估 个 人 绩 效 表 现 因 素 3 、 对 次 年 P D 讨 论 的 影 响 4 、 调 整 工 资 待 遇 的 基 数 ， 事 业 提 升 的 基 础
8
设立目标从欲求开始
73年的比尔. 盖茨，心里已经 充满了称霸世界的欲求。
9
以下目标符合SMART标准吗？
【分组讨论】 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品
可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。
2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。 3、强化成本控制，重点控制物料采购、外协加工、质量及 库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。 4、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到 60％。
21
管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效
其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现 部门绩效改进。
22
部门绩效与员工绩效的关系
23
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者和员工双方 • 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。
• 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员
工能力的提高。 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
24
绩效管理循环及其环节
计 划 报 实 绩 效 酬 施 考 核
宏 观 绩 效 管 理 ( )
计 划 反 馈 辅 导
检 查
微 观 绩 效 管 理 ( )
25
绩效考核中各自的角色
21 6/5
65
35 10/5
61
12 3/25
62
3 4/15
64 72
30 7/1
66
26
11/1
40 11/15
71
3 4/10
73
22 6/15
74
75
36 11/15
31 8/15
76
41 11/15
19
避免计划的误区
计划的误区
• 追求完美 • 缺乏目标驱动 • 从容易的地方着手 • 感到资源不够 • 缺乏沟通
33
15 34 18 4/8 4/15
44
81 基础数据评审
43 10/1
82 基础数据维护
14 3/1
45
23 6/15 27 6/15
48
83 OE测试 BOM 86 测试 PUR 88 测试
44 10/1
84 OE典型数 据试运行
46 85 11/15
41
4 2/5
42
10 3/20
43
46
49
不断检查 纠正
凡事预则立，不预则废。 两手抓，两手都要硬。
3
我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？
目标和计划 本身有问题！
计划没有 变化快！
要领和重点 不明确！
对事情没有 预见性 不知道下属 在干些什么、 干得怎样！
太忙！很多 事情顾不过来
4
计划的七要素——5W2H
W H E R E H O W W H Y W H E N W H A T W H O
第一周
1.0 配置资源 2.0 设计评审 3.0 解决方案 4.0 技术支持 5.0 实施及培训
第二周
第三周
第四周
1
内容提要
有效的管理者
计划的三步曲：目标、策略、步骤
避免计划的误区 绩效管理的过程 绩效考核面谈技巧
2
有效管理的过程
始终在做 正确的事
制定正确 的目标 和计划
按照计划 行事
养成高效 的习惯
法则一——黄金法则
Begin With The End In Mind
7
计划的“三步曲” 之一——设立目标
法则二——SMART法则
S—— 具体的（Specific）M——可衡量的（Meas Nhomakorabearable）
A——可达到的（Attainable）
R—— 相关的（Relevant）
T—— 基于时间的（Time-based）
08/01 09/03 34天
S 模 块 设 计
08/01 09/10 41天
集 成 测 试
09/11 10/20 40天
风险预 留时间 10/21 11/10 20天
A 概 要 设 计
A 详 细 设 计
A 编 码
A 单 元 测 试
08/23 08/27
B 概 要 设 计
08/01 08/08
B 详 细 设 计
WBS方法——Work Breakdown Structure 工作分解结构方法
软件开发 WBS示例
WBS
WISDOM软件开发
详细讨论后 的 WBS图
需 求 分 析
07/01 07/10 10天
总 体 设 计
07/11 07/31 21天
A 模 块 设 计
08/01 08/27 27天
B 模 块 设 计
子目标2 。。。 子目标N
孙目标
。。 孙目标
12
制定工作策略的方法——鱼骨图
KRA （Key Result Area) ：关键绩效领域。 KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。
KRA3
。。。
KRA1
KPI12
KPI13 KPI11
KRAn
KPI22 KPI21 KPI23
学习上级 部门规划 组织制定 本部门目标 编写本职位 述职报告 组织本部门 讨论 组织相关部 门讨论
述职报告
审批
修改 述职报告
上级部 门评审
11
计划的“三步曲” 之二——工作策略
策略：为了实现目标谋求的方针/措施。
•策略是一组选择 •有所为，有所不为 •策略体现为一个目标树。 如下图所示： 总目标 策略1 子目标1 策略2 策略N
30
绩效管理的四大活动领域（4）——生活领域
管理者的作用： •弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。
•协调员工个人与组织的利益。
•策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 •在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。 管理者应具备的能力： •倾听和了解员工的需求。
•弄清楚你所能提供帮助的边界。
5、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。
6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。
10
计划的“三步曲” 之一——设立目标
法则三——承诺法则
在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属 的充分参与，强化目标责任意识。 举例1：某公司仓储部经理98年工作目标述职过程（参见案例材料）
32
他山之石
I B M 的 绩 效 管 理 循 环
第 一 季 度 ： 自 上 而 下 层 层 下 达 业 务 承 诺 书 （ P B C ）
第 一 到 第 四 季 度 ： 管 理 活 动 1 、 检 查 2 、 辅 导 3 、 培 训 4 、 建 议
主 要 内 容 ： 承 诺 取 胜 ： 对 上 级 目 标 的 贡 献 承 诺 完 成 ： 本 职 位 的 年 度 绩 效 目 标 承 诺 合 作 ： 对 团 队 或 组 织 的 贡 献
•让员工思考他们所面临的问题。 •帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。
31
他山之石
爱 立 信 的 绩 效 管 理 循 环
第 一 季 度 ： 绩 效 计 划 讨 论 1 、 审 核 岗 位 情 况 2 、 设 定 目 标 、 标 准 3 、 称 职 胜 任 状 况 4 、 个 人 发 展 计 划
1、效率：资源利用的最小化。
27
绩效管理的四大活动领域（1）——活动领域
管理者的作用： •保证员工有任务去做。 •按要求的标准去做。 •在规定的时间内完成。 •使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力： •分析任务的要求和员工的能力。 •分析个人能力是否达到工作要求。 •向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 •检查工作过程，给予支持，评价最后结果。
克服计划误区——结果导向，贵在行动
•明确方向，贵在行动 •有计划的机会主义 •从混沌中走向清晰
【案例讨论】：管理干部培训中心开班计划（参见案例材料）
20
绩效的含义
1、绩效＝结果＋过程（行为/素质） 2、绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不 同的含义。 任职资格考察就是“ 关注结果的过程” ，绩效考核即是 “ 关注过程的结果”。
94
33 9/1 29 9/1
生产模块测试
42 9/15
A0 A1 48 8D 50 51 52 97/3/1 97/3/10 97/4/30 生产典型数据 11/15 8C
试运行
生产并行试运行
AR、AP测试
23
16 4/15
20 56 7/1
92
49 11/15
93
GL典型试运行 63
AR、AP试运行 45 95 9/16 GL、FA试运行
08/09 08/18
B 编 码
B 单 元 测 试
08/28 09/03
S 概 要 设 计
08/01 08/11
S 详 细 设 计
S 编 码
S 单 元 测 试
09/01 09/10