(2)通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标 之间保持一致，从而保证企业的长足发展。
(3)建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责 任到位，成果明确。
(4)通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在 共同成果上。
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(5)通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统， 为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。
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(4)主线明确，重点突出，简洁实用
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（四）关键绩效指标体系的构成
公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标
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（五）关键绩效指标设计程序
1。确定工作产出
（1）确定工作产出的几个原则
增值产出的原则
相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，
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但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平
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的目标。
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（三）建立关键绩效指标体系的意义和规则
1。建立关键指标体系的意义
(1)企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向 的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企 业整体核心竞争力。
客户导向原则
结果优先的原则
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设定权重的原则
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（2）绘制客户关系图，确定工作产出
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2。考核指标的建立
（1）关键绩效指标的类型
关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。 通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：
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三、关键绩效指标
（一）关键绩效指标的含义
关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的关 键指标
关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效 指标。
关键绩效指标反映的是最能有小企业价值创造的 关键驱动因素
版 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的
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2.目标管理的含义
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下 级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并 把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
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定量化或行为化的标准体系。

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（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系
企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩 效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这 些数据，绩效管理可以达到两个目的：
（1）绩效改进
（2）价值评价
利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职 者是否能控制该指标的结果；
第二章 战略绩效管理工具与技术
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整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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本章主要教学内容
一、目标管理 二、标杆管理 三、关键绩效指标 四、综合平衡记分卡
通常在考核产出时，我们关心什么？
我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？
是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们 列出来。
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一、目标管理
1、麦格里格的X理论和Y理论 X理论有四种假设
（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。 （2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、
控制或惩罚，迫使他们实现目标。 （3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。 （4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，
因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。
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Y理论的假设
（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然 的事情。
（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导 和控制。
（3）普通人能学会接受甚至寻求责任。 （4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是
管理层的核心人物具有这种能力。
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4. 标杆管理的实施
确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 系统学习和改进 评价与提高
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5. 标杆管理中的主要问题
标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员的缺陷 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷
2。上下级沟通要耗费大量的时间和成本
3。设置目标的困难
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4. 过于追求短期目标，忽略了长期目标。
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二、标杆管理
1、标杆管理的含义
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以
此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而
自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，
创造优秀业绩的良性循环过程。
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2. 建立关键绩效指标体系的规则
为企业建立关键绩效指标体系，必须遵守以下规则：
(1)体现企业的发展战略与成功的关键要点。
(2)强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人 来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。
(3)在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协 调，不迁就部门的可控性和权限。
3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
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4. 对目标管理的评价
优点
1。目标管理可以提高员工士气 2。目标管理有助于改进管理和澄清组织 3。目标管理有助于形成有效控制
缺点
1。对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和 员工的惰性
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2、标杆管理的类型
内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理
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3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织 标杆管理有助于企业的长远发展
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