组 织 管 理 力 25 %
10
10
5
29
四、行为主导型客观法——加权选择量表法
名称 加权选 择量表 法
方法 行为观察量表的另一种形式
优点 打分容易，核算简单，便于 反馈
缺点 使用范围小，每个岗位都不同
30
五、效果主导型方法——目标管理法
名称 目标 管理 法
方法 由员工与主管共同协商制定 个人目标；个人目标依据企 业的战略目标及相应的部门 目标而确定（岗位职责）
沟 通 能 力
四、行为主导型客观法——行为观察量表法
名称 行为观 察量表 法
方法 关键事件法的拓展
优点 克服了关键事件法不能量 化、不可比、以及不能区分 行为重要性的缺点
缺点 费时费力，通过频率考评员工，可 能会忽略行为过程的结果
28
四、行为主导型客观法——行为观察量表法
举例：
要 素 名 称 评估等级标准与评分 要素定义 行为观察点 权重 总是 A 4分 有预见性地培养、建设与公司发展规划目标 相适应的干部队伍和工作团队。 能有效设计工作流程， 合理进行目标分解，充分整合各种资源，有 准确地组织自己和他 效实施过程控制，确保计划的达成。 人行动起来完成目标。 对突发事件能独立做出最佳的应对方案并组 织实施。 经常 B 3分 偶尔 C 2分 极少 D 1分
25
四、行为主导型客观法——行为锚定等级法
名称 行为 锚定 等级 法
方法 关键事件法的进一步拓展， 将关键事件和等级评价结合 在一起
优点 精确度高；考评标准更加明 确；具有良好的反馈功能； 具有良好的连贯性和可靠 性；维度清晰，综合评价
缺点
费用高，费时费力
26
四、行为主导型客观法——行为锚定等级法
举例：
1级：能够根据行政权力，集合部分人员行动。 组 织 能 力 通过制定规则 2级：集合多人组成团队，建立层级、结构，并制定简单规则，使所有人员有序开展行动。 及整合、调配 各类要素资源， 3级：建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财、物资源。 把人员组成一 个团队，充分 发挥整体效能。 4级：建立有效的体制和规则，以身作则约束和凝聚团队个体，优化人、财、物配置，齐心协力开展工作，氛围良好。 5级：通过合理机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。 1级：能够准确地将信息表达出来，并正确接收对方表达的信息。 选择适合的传 2级：清晰准确而真诚的表达和接收信息，在交流中找出双方的共同点。 达方式，清晰、 准确表达，设 3级：能够选择合适表达途径和时机，设身处地的理解对方，并力求对方理解自己，使双方无怨言的达到一定认同。 身处地的理解 对方，及时准 确反馈，最终 4级：运用技巧、策略，以求同存异的思想主动引导双方的交流，使双方心悦诚服的达成共识。 达成一致。 5级：能迅速理解和把握对方表达的内涵的关注点，对照自身目的，选择最佳方案，通过交流策略和技巧，求得双方高 度一致 27
目 标
行动
Action
结合其他方法使用 为考核提供有力依据
Target
24
四、行为主导型客观法——关键事件法
3、关键事件法——举例
积极的关键事件 王林是公司的销售员，李是其老板。一天，李路过王林的座位听到他正在 打电话，询问考核使用产品的情况，并作记录。过了几天，一份整理完好 的客户意见调查报告呈现在李的办公桌上。 李发现，王详细对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的 分析意见，这些意见对产品的改进很有帮助。 消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给高经理。高经理非常认真地阅读了这 份报告，对一些数据感到有些怀疑，于是重新进行计算，果然发现有误。 他突然想起赵爽的报告与林磊的报告是同一个模板，便拿出林磊的报告对 照了一下，果然发现赵爽的报告有些数据有的还是旧数据，没有被替换掉， 导致数据有误。
能力才是面向未来的。岗位的 提升和能力的提升
绩效考评维度模型
出工不出力（不请假、不休班， 但不出力）
12
二、绩效考评方法的类型
类 别 考评重点 工具 优点 缺点 适用对象 品 质着眼于“员工是怎样一个人”， 特征性效标 主侧重点是员工的个人特质。 导心理品质、能力素质 型 行 着眼于“干什么，如何去干”， 为 侧重点是员工的工作方式和工 行为性效标 主 作行为。 导 工作过程 型 效 果 着眼于“干出了什么”，侧重 主 点是员工产出和贡献。 导 工作业绩 型
试用期管理 升职
两大功能：人事决 策/开发人力资源
经营目标 绩效管理
二者联动。干好干坏不一样
组织结构 职位评估
薪酬体系
绩效系统是培训需求的来源。缺 什么培训什么；谁缺培训谁
培训与开发
8
三、为什么要进行绩效管理？
公司战略
系统流程 组织结构 公司年度目标
要实现战 这些事情 做这些事 情的阶段 略，必须 由谁来做， 部门宗旨职责 核心业务流程 做哪些事， 他们是怎 性与分解 岗位职责 的目标是 这些事情 样组织起 作业程序 什么？ 怎么做？ 来的？
对事不对人，以事实为依据 为反馈、员工改进提供依据
缺点
费时费力；定性而非定量分析；不 能区分工作行为的重要程度；不能 比较员工，不能用于人事决策 一般不单独使用
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四、行为主导型客观法——关键事件法
2、关键事件法记录 ——绩效日志+ Star法
Situation 情 景
注意：
Result
结果
Star法
3
一、什么是绩效管理？
2、绩效的性质特点
●多因性
绩效的优劣取决于主客观因素。 其中能力素质和态度行为是主 观因素，是决定因素；内外部
机会 人际关系环境 个体环境 组织环境 资源/组织/文化 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战
外部环境 内部环境
消除干扰因素，真正反 映个人绩效
能力 素质
态度 行为
业绩 成果
绩效管理
部门年度目标
如何保证把事 部门月季度目标 情做对、做好？
岗位目标
9
三、为什么要进行绩效管理？
需求——人们渴望被评价
追求能力和潜能的提升、完善
干好干坏一个样
自我实现的需求 尊重的需求
爱与归属的需求 安全的需求 生理需求
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被尊重和自尊
与他人建立感情和联系、依赖和被依 赖、得到承认和认可
稳定、受保护、避免焦虑和恐惧 食物、水、睡眠等生存的需要
多的情况下可采用此方法。
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三、行为主导型主观法——成对比较法
举例
A A B C D E 0 ＋ ＋ ＋ ＋ B － 0 ＋ ＋ － C － － 0 － － D － － ＋ 0 － E － ＋ ＋ ＋ 0 F － － － － － 汇总 －5 －1 ＋3 ＋1 －3
F
排序
＋
6
＋
4
＋
2
＋
3
＋
5
0
1
＋5
3、直接指标法 4、成绩记录法
企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！
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三、行为主导型主观法——简单排列法
是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上
的表现把员工的绩效由高到低进行排列。
优点：简单易行，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪
酬发放或一般性人事变动的依据。 缺点：属于人和人比，而不是和客观标准；不同部门的员工 不能比较；员工工作业绩相近时很难进行排序；不利于反馈； 员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。 比较适合对人数少的团队。
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三、行为主导型主观法——简单排列法
举例
因素一 1 2 3 4 工作质量 王XX 张XX 李XX 赵XX 因素二 1 2 3 4 工作效率 张XX 赵XX 王XX 钱XX
5 ……
10
钱XX ……
黄XX
5 ……
10
黄XX ……
李XX
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三、行为主导型主观法——选择排列法
是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容
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二、绩效考评方法的类型
行为主导型主观法 1、简单排列法 行为主导型客观法 1、关键事件法
目前共研究出20种，此处介绍 12种，要求：重点掌握3种，其 余理解。
效果主导型 1、目标管理法
2、选择排列法
3、成对比较法 4、强制分布法
2、行为锚定等级评价法
3、行为观察法 4、加权选择量表法
2、绩效标准法
优点 将个人目标和组织目标联系 在一起；标准明确不易造成 分歧；员工参与目标制定， 积极性高
缺点 横向没有可比性，不能为晋升决策 提供依据；管理时间较长；技能要 求高
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五、效果主导法——目标管理法
1、介绍

目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，是上世纪中由彼得· 德鲁克创建的管理方法， 它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。
考评的标准容易 操作性、信 确定 度效度较差
人员配置、员工发展
难以开发出 考评标准较易确 所有与工作 定，操作性较强 行为相关的 标准。 滞后性 短期性 表现性
管理性、事务性工作，特 别是对人际接触和交往频 繁的工作岗位，如：服务 员、警卫等。
结果性效标
考评标准易确定， 操作性很强
工作结果可以衡量的工作 岗位（生产、销售等）
绩效管理
主讲：求是达明总经理 董乃锋
本课程内容导读
一起走近绩效管理 绩效考评方法介绍 绩效管理过程展示 绩效管理制度建设 思考与回顾
1
一起走近绩效管理
2
一、什么是绩效管理？
（一）绩效 1、定义